麻豆国内精品欧美在线-麻豆国内精品久久久久久-麻豆国产在线观看一区二区-麻豆国产在线观看免费-麻豆国产原创-麻豆国产一区二区在线观看

今年618前夕，格力在微博上發布《關于奧克斯空調股份有限公司生產銷售不合格空調產品的舉報信》，“手撕”友商奧克斯，兩個月后，格力與奧克斯的這場“互懟”迎來了反轉。

8月30日，奧克斯家電事業部總裁冷泠于8月30日在微博上發布公開信予以回應。冷泠稱，將在9月2日主動提供格力空調效能不合格的拆解視頻，對此格力法務部副部長李明晶表示：對于不合格的產品，任何人、企業都有權利隨時監督舉報。至此，這場由格力董明珠的舉報信引起的格力與奧克斯的名譽之戰到了最關鍵的時刻。

據各電商平臺銷售數據顯示，今年618奧克斯依然位居“互聯網空調銷售第一”的寶座，對于奧克斯而言，強有力的銷量數據才是其在與格力的“名譽之戰”中最好的“反擊”。

據京東618數據顯示，自6月1日引爆618年中大促以來，奧克斯空調繼續爆發增長，6月18日當天及6月1日到6月18日累計銷售均取得了第一名，成功衛冕互聯網空調銷售第一寶座。而“冠軍銷量”的背后，是奧克斯“雙核”實力的外在具象化。

銷量才是硬道理，奧克斯互聯網銷售第一的“雙核”實力

對于國內的空調行業而言，經歷了2018年的高增長后，品牌與品牌之間的競爭態勢愈發加劇，隨著市場需求的放緩，行業整體面臨下行的壓力較大，巨大的庫存壓力使得利潤空間被壓縮，在“換新”需求釋放的存量時代，產品有效銷售的意義更為重要。

據前瞻產業研究院的一份行業數據顯示，2019冷年，空調品類家電零售價格同比下滑，另一方面隨著空調新能效標準進入門檻進行再次提升，空調行業將迎來技術研發為主導優勝劣汰發展。

在行業壓力加大的同時，銷售渠道的變革對于企業的產品銷量有著直接影響。據奧維數據顯示，2019上半年的空調銷售價格上，得益于互聯網直賣模式下對于銷售成本的壓縮，奧克斯空調產品的平均銷售價同比下降43元至2687元，而格力的平均終端售價反而增長至3976元，同比增長高達103元。

作為“互聯網直營”模式成功的代表，奧克斯線上銷售取得如此優異的成績的內因在于在“消費者為中心”的價值導向下，通過產品品質與品牌力的雙核驅動，實現“新網銷”模式的效率提升所得價值對消費者的讓度，從而全面構成對同類競品的性價比優勢，實現終端銷售的快速增長。

在行業競爭激烈的當下，一味地通過營銷手段獲取高溢價空間的做法并不能維系企業的持續增長，長此以往，反而會透支消費者對品牌信任度。因而，如何有效的壓縮產銷成本，提高產品的性價比才是格力需要思考的問題。

“新勢力”與“舊體系”間的零和博弈

格力與奧克斯“互懟”的背后，是近年來空調行業整體格局的微妙變化。

據公開數據顯示，2016-2017年間，以電商平臺為核心渠道的奧克斯在市場份額、品牌影響力等綜合實力上大幅提升，成功躋身國內空調領域前列，2018年，奧克斯以589萬臺的銷量成為線上銷冠，并對傳統空調巨頭格力、美的的地位構成了較大威脅。

據業內人士分析，此前格力“舉報”奧克斯有多重“用意”，從時間節點上看，格力在618前夕對奧克斯的“舉報”勢必會對以線上為核心的奧克斯造成一定影響，其次，以借此機會“扼殺”奧克斯的迅猛增長勢頭，最后，通過對奧克斯的“口誅筆伐”對其他競爭對手給予“威懾”達到“殺一儆百”的效果。

從今年618的銷量結果上來看，“雙核驅動”下的奧克斯仍然取得了網銷第一的成績，“口水戰”并沒有對奧克斯的線上銷售造成重大影響。

在格力實名“舉報”奧克斯“熄火”兩個月后，董明珠在接受媒體專訪時表示：“我們對奧克斯的舉報很有價值，歡迎所有消費者維護自己的權益，督促企業進步。舉報的初衷是為了推動高質量發展，要打破劣幣驅逐良幣的現狀。”隨后董明珠對媒體表示，一個劣質產品，低于國家強制性標準的產品，是違法產品，這跟企業道德品質有關系。

正是這番言論，迫使一直頗為克制的奧克斯終于發聲，8月30日，奧克斯家電事業部總裁冷泠在微博上發布《致董明珠的公開信》，正式回應格力的“實名舉報”。對于這封公開信，格力法務部副部長李明晶在當日發文反駁，并表示：“中國制造企業獲得世界尊重的方式是共同為世界提供優質的產品，而不是以所謂‘互聯網直賣’為噱頭。”

對于格力30日的再次發聲，8月31日凌晨，奧克斯家電事業部總裁冷泠再次微博回應稱，在沙特市場，格力GERR及OEM日本品牌夏普與HomeQueen品牌方式銷售，格力生產的型號HomeQueen HQWG180C的空調，因能效問題于2019年1月2日召回1922套；2019年1月16日，格力生產的型號為夏普的一款空調，因能效問題被召回3843套。

此外，冷泠還表示在海外市場，格力與奧克斯價差29美元（約200元人民幣）。也就是說，格力在國內市場的價格同比高于海外市場價格。

事實上，以網銷渠道為核心的“直賣”模式并不是什么“噱頭”，而是基于互聯網銷售渠道對傳統層級經銷渠道體系的的革新。由此帶來的人、貨、場關系改變形成的商品流通效率提升卻是實實在在的，最直觀體現就是同類型產品的終端售價。空調制造業發展數十年來，不同品牌同類產品的的成本幾乎相差無幾，造成終端售價巨大差異的關鍵就在于流通成本以及利潤空間等附加價值方面。

格力與奧克斯之間的“互懟”的背后，是以奧克斯為代表的“互聯網直營”新模式，對于格力線下經銷體系的舊模式的沖擊，新模式的成本效率優勢明顯，而層級經銷體系下的成本問題則難以解決。對格力來說，由于其上市公司核心股東之一也為代理商，所以格力在銷售渠道變革上可謂是困難重重。

從行業的角度來看，受地產因素以及行業成熟度等因素的影響，空調行業已經進入低增長、高飽和的存量時代，因而，行業中的玩家們長期處于“零和博弈”態勢：即一方的增長，意味著另外一方的萎縮。得益于銷售體系革新的紅利釋放，奧克斯的快速增長實際上對格力形成了“擠壓效應”，行業競爭是格力“怒懟”奧克斯的“本質原因”。

實現企業增長需要找到“二次生命曲線”

每個企業個體都有完整的生命周期，對于較早進入國內空調領域格力而言，經過多年的發展以及進入企業生命周期的后半段，因而，處于“增長疲倦”狀態中的格力需要尋找的企業的二次生命曲線，開啟企業的二次增長模式，而不是專注于對友商的“口誅筆伐”。

以小米為例，在2015年國內整體手機市場仍處于高速增長之時，雷軍就已經著手產業鏈布局，在手機市場進入存量時代之前，小米就已經基本完成物聯網生態鏈布局，在以互聯網服務為核心的方向下，如今的小米已經不單單是一家手機廠商，而成為一家物聯網生態服務商，成功找到了企業的二次增長曲線。

相比之下，董明珠雖然贏了十億賭約，但企業成長空間受制于行業天花板，格力先后進入手機行業、汽車行業的轉型的嘗試也均告失敗，多元化業務并沒有給企業帶來實質的增長，因而在面臨奧克斯等“新模式”的增長沖擊時，并沒有較強的壁壘，在行業下行的壓力下，企業難以實現增長。

在筆者看來，尋找企業的“二次生命曲線”有兩種不同路徑：一是像小米一樣，通過多元化業務尋找新興行業中的業務增長通道，二是企業內生的由模式創新引發的深層次效率變革。

以當下的奧克斯為例，通過互聯網直營模式下的自我革新，成功的提升了產銷效率，完成了企業自身的二次增長發掘，得以取得快速增長。未來，奧克斯將結合智能化生產與物聯網、大數據等科技，實現數據驅動下的研、產、銷全鏈路的生產流通效能提升，最終實現由數據驅動的產銷變革。

另一方面，當下的格力，正在處于“混改”之中，混改后格力電器的所有權性質將有可能徹底改變，另外由“混改”是否會引發的格力“高層變動”仍然未知，“前程未卜”的格力能否在“混改”完成之后迎來“二次”增長仍然存疑。

結尾

也許格力、奧克斯“互懟”的結果并不是那么重要，重要的是在企業發展過程中，能否堅守對消費者那份責任與擔當，同時，作為社會企業而言，如何完成由銷售導向的工業2.0時代到工業4.0時代數據導向下生產效率的質變，才是實現企業核心價值的關鍵所在。