跨界擴張的場景、timing和順序，以及滴滴要補的課觀點
“哪有什么終局，競合才是新常態(tài)”，“而要戰(zhàn)，便戰(zhàn)”。
這篇算是給上一篇《美團的邊界，滴滴的危局，以及挑戰(zhàn)AT的龍巖雙雄》做一點點擴充和補充。
這幾天關于美團打車在上海的市占率是否下降和無錫外賣哪家強的爭論吸引足了眼球，不過，所有的討論應該都基于一個理性的前提：哪怕大家都在說，滴滴口碑惡化業(yè)務壁壘不深，或者美團盤子越來越大四面開戰(zhàn)，但要知道，雙方都是在進入一個對自己來說全新而又復雜的線下領域，最終都需要有一個摸索、試探、積累、成長和爆發(fā)的自然過程。
哪怕三年時間就打到收官的共享單車ofo vs 摩拜之戰(zhàn)，在最初的時候，小黃車在北大校園里默默發(fā)展了很久，而摩拜在科技園區(qū)里也悄悄迭代了數(shù)次。在爆炸式的鋪量之前，雙方實際都修煉內(nèi)功長達一年以上。
更別說這個自然過程還完全暴露在對手的緊密盯梢之下。因此，業(yè)務很多時候會施展不開，動作很多時候會變形。所以，要提現(xiàn)在誰就取代了誰干翻了誰，那是天方夜譚。
在我看來，滴滴肯定不會成為外賣市場的老大，美團也不會成為打車市場的第一，局部的勝利都是一時的勝利。
但是，總體來說，在相互入侵對方業(yè)務的過程中，美團打車的準備期要更久一些，而滴滴外賣則屬于倉促迎戰(zhàn)。美團更主動，基于已有業(yè)務更有想象空間，滴滴更被動，無奈被拉入一個以前不想進入的領域。
美團在登錄上海前，已經(jīng)在南京等幾個城市試點了將近一年，并調(diào)整組織架構(gòu)專門成立了出行事業(yè)部，然后才放出聲量說要大舉進入北京上海等多個城市，并采取大規(guī)模補貼策略。
而滴滴在涉足外賣業(yè)務總共才8天（4月10日）的時候，就宣稱達到了當?shù)氐牡谝弧o錫這個城市應該是滴滴經(jīng)過調(diào)研后判斷為一個不錯的外賣業(yè)務切入點，興許本來還有留給滴滴修煉內(nèi)功的時間，但現(xiàn)在上來就遭到了美團和餓了么的雙重夾擊。
一、美團的野望與挑戰(zhàn)
邊界的擴張要注意三件事：場景、timing和順序。
我在上一篇文章提到：“美團的邊界應該是供給和履約在線下，提供以location為中心的服務。而王興的戰(zhàn)略思維能力（或者叫不務正業(yè)的能力）有目共睹，他不像餓了么那樣以外賣平臺來定義自己，也不像滴滴那樣以出行平臺來束縛自己，他會認為，所有供給和履約在線下的以location為基礎的服務，或者叫虛擬服務（相對B1的實物電商），美團理論上都可以做。”
王興本人曾被問到為什么會突然去做看似毫不相關的打車業(yè)務：“一方面現(xiàn)有網(wǎng)約車不能完全滿足用戶的需求，另一方面這是location-based service（基于位置的服務），美團的業(yè)務特征很大是和位置相關的。要么是服務提供者的位置，要么是服務需求者的位置。”
B2是基于線下的供給和履約，所以每一種B2服務，天然都牽涉一類消費場景，比如打車、酒旅、外賣、電影和單車等，每一種“服務”對消費者來說就對應一類“場景”。
屬于B2范圍的所有服務，美團理論上都可以做。這句話的另一個意思是，處于B2領域的玩家，都可以相互入侵，提供另一個玩家已經(jīng)在提供的服務，滴滴當然也可以做外賣。
但是，從公司對場景和服務的理解上來說，美團和滴滴很不一樣。認知的不同可能也決定了在摩拜的爭奪中王興突然改了主意要全款拿下摩拜，不希望重蹈發(fā)生在滴滴和ofo之間的覆轍。
財經(jīng)的報道中提到：“摩拜董事會成員稱，滴滴、美團對戰(zhàn)場的定義不一樣，看待共享單車的視角也不一樣，滴滴從出行（場景）出發(fā)，而美團從生活場景出發(fā)，前者更希望通過投資來構(gòu)筑統(tǒng)一戰(zhàn)線，而后者希望通過收購建立不同能力實現(xiàn)線上線下場景聯(lián)動。”
對于場景理解的不同，造成了大家在B2領域擴張方式的不同。可能一開始這并沒有好壞之分，但競爭幾乎是不可避免的。
除了對場景的理解，在B2領域的服務品類擴張中，還十分講究timing和順序。
做業(yè)務的timing決定了你能否活下來。比如美團做團購和電影訂票，滴滴做打車，攜程做機票和酒旅，都有timing的優(yōu)勢。在當時的時間點上，這個領域可能是一片藍海、可能是傳統(tǒng)行業(yè)發(fā)展不足、可能是巨頭不夠重視，都給了這些公司有過很長的發(fā)展坡道以專心修煉內(nèi)功，timing的優(yōu)勢不是靠后期大肆補貼就能輕易追上的。
財經(jīng)的記者曾經(jīng)問過王興，既然都做了外賣，接下來美團點評是否會提供58同城這樣的到家服務？王興的回答是：“Timing is everything，很多事情不是簡單的對或錯，而是看你在什么時機做。上門和到家，就吃這個需求，它的增長、它的ready程度比保潔阿姨要強很多。所以我不覺得這個時候我們要自己組建一支線下阿姨隊伍。”
也就是說，王興認為在當年那個時間點上，做外賣的時機比做保潔等業(yè)務更好，因為58同城已經(jīng)做了那么多年，先發(fā)優(yōu)勢太明顯，更別說外賣業(yè)務的盤子還比保潔等業(yè)務大很多。
做不同業(yè)務的順序，則更抽象一些。畢竟除了美團，暫時沒有其它公司頻繁跨界的樣本。我不敢說美團發(fā)展它旗下多個業(yè)務的順序是完全ok的，因為大家都是在漆黑一片中摸索。但是至少我認為，出行（打車+單車）確實看上去對美團現(xiàn)有業(yè)務：到店服務，到家服務和線下實體等都有非常大的一個串聯(lián)作用。
不過同時，滴滴倒是在打車領域為我們提供了另一種跨界順序的模板，那就是站在消費端的角度，從高頻服務做到低頻服務。滴滴當年從出租車、快車、專車鏖戰(zhàn)獲勝后，再做巴士和代駕，顯得輕松從容。
高頻打低頻幾乎成了互聯(lián)網(wǎng)界里一個顛撲不破的真理，只要你能將高頻的“根據(jù)地”真正占住了，而低頻領域又不涉及壁壘太深的供應鏈或者牌照問題，那么裹挾用戶流量、成本優(yōu)勢和場景覆蓋，就很容易形成降維打擊。
我在上篇文章提到過：“圍繞出行的大概念，滴滴也做了很多我們通常從行業(yè)劃分角度會認為是跨界的事情。比如快車、專車、出租車，這本來就可能是需要三個公司來干的事情，滴滴一家全干了。如果你要是再加上滴滴順風車、滴滴巴士、滴滴代駕，甚至別忘了滴滴還涉足了二手車，這里每一個領域，放在過去的傳統(tǒng)角度來看，已經(jīng)是足夠撐起多家公司的行業(yè)了。”
但是，相對于我們定義的整個B2，出行服務涵蓋到得還是太少太少了。尤其遺憾的是，滴滴當年沒有自己做單車業(yè)務。
財經(jīng)的《單車局中局》一文提到，（面對共享單車業(yè)務）程維有三個選擇：“自己做、投ofo、投摩拜，而滴滴內(nèi)部傾向于自己做，因為此前滴滴進入代駕、拼車等出行領域時，都是選擇自己做而非投資。但當時的時間點非常微妙，滴滴正在忙著和優(yōu)步中國的并購，內(nèi)部找不到很適合的團隊來投入。”
當然，在場景、timing和順序的三大部分都做得不錯的美團，也面臨非常大的壓力，其以客戶為中心的發(fā)展理念注定了它現(xiàn)在四面交火的艱難處境。
王興在摩拜內(nèi)部會議上，剛表態(tài)摩拜的對手并非ofo，而是HelloBike之后，后者就拿到了阿里7億美金的融資。而無論ofo、HelloBike還是滴滴自家的青桔單車，對摩拜來說都是不可小覷的對手，共享單車的戰(zhàn)局可能剛剛要開始新的篇章。
另有分析認為，對于美團打車來說，從看點評上的商家、到搜索路線然后打車的場景實際并非那么連貫緊密，很可能用戶只是先查找、保存和討論要去哪里，離真的打車出行還有一段時間間隔。否則，微信或者是百度和高德地圖早將線下o2o到店場景全部拿下了，因為從朋友之間討論，到查店家位置和確認出行路線，跟實際打車出發(fā)上路并不一定是連續(xù)緊密發(fā)生的關系。
二、滴滴需要補足的功課
相對美團的打車業(yè)務，普遍認為滴滴需要在外賣業(yè)務上補足更多短板。
1、地推方法論
為了做外賣業(yè)務，滴滴要連接商家、騎手和顧客，而過去只需要連接司機和顧客。而過去滴滴在租車公司和司機身上用的地推方式，可能在餐飲等商家身上未必好用，雖然我對程維管理地面部隊的能力還是很有信心的。
據(jù)悉，滴滴在無錫宣稱拿下第一的訂單量，并不如很多人想得有那么高的水分，但問題是，從商戶結(jié)構(gòu)角度來說，滴滴的商戶還都是沙縣、拉面和黃燜雞這個水準，并且很多商家證照并不齊全。
這無疑還處于美團和餓了么早期的階段，也就是和一些小的路邊餐館合作，容易上量。這些商家肯定是最容易拓展的，結(jié)構(gòu)靈活容易配合且配合意愿度也高，有更多訂單來就高興。
大眾點評多累積累的一二線高端餐飲商戶，在商家端數(shù)量和質(zhì)量方面已經(jīng)形成了比較明顯的優(yōu)勢。如今的美團點評能夠為商家提供的線上引流能力、erp系統(tǒng)管理、智能pos收銀等，都是需要時間積累的服務能力。阿里旗下的口碑加上剛剛收購的餓了么的組合（一旦業(yè)務和組織架構(gòu)理順）可能還有力一戰(zhàn)，但滴滴在商戶端資源的積累和服務能力上還有很長的路要走。
2、騎手配送隊伍
是否自建物流配送隊伍，一直是令中國互聯(lián)網(wǎng)公司頭疼的事情，哪怕財大氣粗的淘寶天貓面對京東的競爭，也是在很多年后才補上了一個菜鳥物流。
美團在當年涉足外賣業(yè)務時，雖然地推團隊很成熟，但配送團隊是自己組建還是走加盟制一直猶豫不決。我記得當年在美團餓了么和百度外賣三家里，還是餓了么最先all in自己做騎手配送隊伍，美團在幾個城市試點后也選擇了跟進。
滴滴現(xiàn)在也面臨這樣的困擾，滴滴的司機并非滴滴公司自己的人，但如果要保證外賣服務的品質(zhì)，必須自建配送團隊，尤其是在市場里的top2已經(jīng)這么干的情況下，滴滴沒有選擇。
如果攤子鋪到全國，那么這將是和現(xiàn)有滴滴日益投行化的風格截然相反的一支規(guī)模達到數(shù)十萬人的地面團隊，管理難度可想而知。程維出身阿里著名的銷售鐵軍，管理再大的地推隊伍都不是問題，但是面對如此規(guī)模的配送團隊，我相信沒有美團早年干嘉偉級別的人才輔助會非常艱難，也注定要交不少學費。
3、算法復雜度
外賣在整個服務體系里，多了商家一環(huán)后，算法難度也指數(shù)級地提高了。
a)首先是預估時間困難了，不但要為騎手預估商家出餐時間、騎手從接單位置到店的時間和騎手從商家再配送到顧客手中的時間，好讓騎手自己有一個合理的安排，同時也要為顧客預估騎手送達的整體時間。如果這個騎手同時要配送多單，那么哪怕盡量順路配送和在同一商戶取多餐的情況下，以上的計算也會相當復雜。
b)和滴滴的雨天打車難一樣，外賣業(yè)務每天都會面臨至少兩次“雨天時刻”，那就是中餐和晚餐時間訂單爆炸，需要系統(tǒng)后臺做集中式的供需調(diào)配；
c)外賣的取餐和送餐需要深入到商場和小區(qū)的內(nèi)部，并且有上下樓的時間，履約和交付相對打車的在小區(qū)門口或者主干路的路邊上車和路邊下車要麻煩許多。
三、結(jié)語：哪有什么終局，競合才是新常態(tài)
當然，一旦滴滴在全國范圍內(nèi)補足了單車和外賣的服務場景之后，那么局面可能會豁然開朗。畢竟美團或者其他巨頭也沒有辦法不讓滴滴進入這個市場，唯一能做的只是盡量延緩它份額成長的速度，并且自己千萬不能犯錯。如果以打車市場的第一，外賣和單車市場的第三（并入股了第二），再加上未來拓展的新服務場景，滴滴起碼在B2領域已經(jīng)領先其它公司很多了。
王興曾經(jīng)說過，哪有什么終局，競合才是新常態(tài)。美團的四面出擊當然令人非議，但滴滴如此專注打車領域也是有原因的。
滴滴這么多年一直可以圍繞打車獨立縱深發(fā)展，更多是因為在美國和全球市場有Uber對標，且Uber的發(fā)展總體來說很不錯，其估值在創(chuàng)始人下臺前一直是全球未上市公司中的第一。
而美團點評曾經(jīng)的對標公司Yelp和Groupon的發(fā)展和市值都非常一般，所以不管對投資人還是管理團隊來說，這肯定也影響到了兩家公司選擇縱向還是橫向去發(fā)展自己的業(yè)務，直至成為今天的樣子。
如果時光退回到2016年，真希望當時宣布大力投入外賣業(yè)務的是滴滴，而不是百度。
因為相對百度，滴滴會更需要這塊線下業(yè)務。如果滴滴早2-3年做，時至今日必然已經(jīng)擁有了自己成規(guī)模的商家端和騎手端，算法的復雜度也不再是問題。滴滴自己的打車、共享單車加上外賣業(yè)務三者一起，面對如今進擊的美團，壓力會小很多，甚至可能會改變美團收購摩拜這樣的行業(yè)性事件的進程。
但一切都由不得你假設，彼時和優(yōu)步中國打到你死我活最終收購成功的滴滴，本以為有幾年的盈利和舒服日子可以過，真的很難預料到今天美團會成為自己最大的威脅吧。
（來源：鈦媒體 作者：柳胖胖 ）
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