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盒馬正在通宵達(dá)旦地推進(jìn)“折扣化經(jīng)營”戰(zhàn)略。 文 | 白嘉嘉 盒馬正在通宵達(dá)旦地推進(jìn)“折扣化經(jīng)營”戰(zhàn)略。 凌晨的昆山糖盒工廠里，有數(shù)萬條吐司在產(chǎn)線上出爐，經(jīng)過冷卻、包裝被送到江浙滬皖的所有盒馬門店。早上，顧客就可以通過App或在門店貨架上買到這些新鮮的面包。 這條產(chǎn)線被盒馬寄予重望，是盒馬在接下來要掀起的吐司價格戰(zhàn)中制勝的關(guān)鍵。官方給出的數(shù)據(jù)是，同樣品質(zhì)的一條吐司，在品牌店里標(biāo)價98元，而盒馬只賣39.9。 降價格不降質(zhì)量的硬折扣，是盒馬“折扣化經(jīng)營”的關(guān)鍵。與促銷臨期產(chǎn)品、尾貨的軟折扣相區(qū)別，硬折扣通過精簡團(tuán)隊(duì)、源頭直采、自建產(chǎn)線等手段擠出產(chǎn)業(yè)鏈中的水分，最終實(shí)現(xiàn)物美價廉的目的。 這項(xiàng)戰(zhàn)略在10月13日被盒馬正式擺上臺面，當(dāng)天，5000多款商品實(shí)施全面線下降價，價格普遍下調(diào)20%。有消息稱，2024年春節(jié)前，盒馬鮮生和盒馬mini的350多家線下門店，將全部轉(zhuǎn)型為“折扣化”經(jīng)營模式。
顯然，折扣化經(jīng)營是盒馬適應(yīng)新消費(fèi)形式的手段，從過去這些年的動作來看，轉(zhuǎn)型并非一時興起，而是一系列產(chǎn)業(yè)鏈布局的草蛇灰線。 但是，正確的路從來難走，即便盒馬選對了方向，仍有許多難關(guān)要過，其中，因?yàn)檎劭刍?jīng)營而被弱化的會員服務(wù)，或許未來會成為它繞不開的絆腳石。 近兩年，打折已經(jīng)逐漸成為了商超的共識，打折活動、折扣店曾不出窮。 究其原因，除了消費(fèi)者趨于理性、謹(jǐn)慎，更重要的是，電商經(jīng)濟(jì)崛起后，傳統(tǒng)的大賣場經(jīng)營模式因?yàn)槿狈Χ▋r權(quán)，很難將性價比做高，同時SKU體系過于復(fù)雜，單品類規(guī)模效應(yīng)較弱，因此生存空間遭到壓縮。 中國連鎖經(jīng)營協(xié)會發(fā)布報告顯示，2021年，67.1%的超市企業(yè)銷售額同比下降，72.2%的企業(yè)凈利潤同比下降，68.39%的企業(yè)客流量同比下降。另有數(shù)據(jù)顯示，2022年，將近7000家實(shí)體門店倒閉，至少有1138家來自商超行業(yè)。 為了突破困境，業(yè)內(nèi)形成了“硬折扣”和“軟折扣”兩條支線，而盒馬則是少數(shù)在兩條支線都有布局的品牌之一。站在今天來看，盒馬兩條線的布局其實(shí)是相通的。 2021年，盒馬奧萊上線，售賣生鮮有關(guān)的折扣菜和特價菜，戰(zhàn)略定位上幫助盒馬消化多余的備貨，客戶以社區(qū)生活圈的中老年消費(fèi)者為主。 回過頭來可以發(fā)現(xiàn)，盒馬奧萊補(bǔ)足盒馬零售生態(tài)位的作用固然重要，但最大的收獲是，盒馬在奧萊中形成了一套通過減少SKU和運(yùn)營成本來搭建垂直供應(yīng)鏈的方法論，探索出了“線上下單、線下送貨”模式之外的消費(fèi)者行動邏輯。 這些積累，都在今天的硬折扣轉(zhuǎn)型中得到了應(yīng)用。比如，折扣僅面對親自來到線下門店采購的消費(fèi)者。本質(zhì)上，線上、線下采購物資的消費(fèi)者是完全不同的兩撥人群，選擇線下采購的人群有更高的概率對產(chǎn)品品質(zhì)要求更嚴(yán)，配送費(fèi)用相對敏感。 奧萊可以被看作盒馬硬折扣轉(zhuǎn)型的前瞻性布局，但盒馬CEO侯毅萌生將盒馬打造成硬折扣商超的想法，實(shí)際上要追溯到更早以前。 早在2018年，盒馬就開始強(qiáng)化自有品牌，嘗試建立全球買手團(tuán)隊(duì)以取代傳統(tǒng)的代理制，并改變與供應(yīng)商的關(guān)系。侯毅在2020年還曾提出，他的目標(biāo)是將自有品牌占比提升至50%，在未來兩年內(nèi)達(dá)到“至少一半商品是外面買不到的獨(dú)家商品”的效果。 自有品牌正是山姆、Costco、ALDI等國際零售巨頭實(shí)現(xiàn)硬折扣的關(guān)鍵，這些零售商的自有品牌率均在60%到80%之間，ALDI更是達(dá)到90%。自有品牌，意味著商超身兼渠道商和品牌商雙重屬性，得以跳過多個中間環(huán)節(jié)，降低交易成本。從沃爾瑪?shù)臄?shù)據(jù)推斷，相同品質(zhì)下，自有品牌的定價比其他品牌低15%左右，銷售額占到30%，凈利潤貢獻(xiàn)達(dá)到50%以上。 據(jù)公開信息顯示，截止2022年10月，盒馬的自有品牌銷售額占比約35%。
除了強(qiáng)化自有品牌，盒馬從這些國際零售巨頭身上學(xué)到的另一個經(jīng)驗(yàn)是，收縮SKU體系。 過去，國內(nèi)的大型商超品牌，SKU普遍在5000以上，多的甚至?xí)竭_(dá)14000的級別，而山姆的SKU在4500左右，ADLI一般控制在1800上下。之所以會有這樣的差別，主要是因?yàn)樵陔娚坛霈F(xiàn)之前，大賣場就是品牌們的流量入口，賣場的人流量越高，貨架的坑位費(fèi)也就越高，賣場也就更樂意出售貨架給更多品牌。 但今天，隨著標(biāo)品日趨同化，差異化通過購物環(huán)境、商品陳列或是燈光等外在表現(xiàn)已經(jīng)無法體現(xiàn)，商超大而全的SKU體系對消費(fèi)者失去吸引力，繼而在品牌端也失去了投放價值。 侯毅對此曾做過明確的表達(dá)，他認(rèn)為，未來是爆品的時代，不是商品越多越好。購物完全碎片化，消費(fèi)者只有真正認(rèn)為盒馬的商品好，才會來。 縮減SKU體系是盒馬本次調(diào)整的重點(diǎn)之一，在這個過程中，約一半的商品將從原先的5000 SKU中被淘汰，最終實(shí)現(xiàn)2000到3000 SKU的動態(tài)平衡。 整體來說，提升性價比是當(dāng)前消費(fèi)形勢下的破局之舉，也是商超行業(yè)做深價值的必由之路。從盒馬過去的一系列動作和創(chuàng)始人侯毅的言論來看，它始終走在正確的道路上，而這也是今天許多市場觀察者對盒馬寄予厚望的原因。 今年7月31日，盒馬上線了“移山價”，隨后引起了同行的模仿。 其中最為市場所關(guān)注的，是盒馬與山姆圍繞著榴蓮千層這個品類展開了價格戰(zhàn)，從128元1000克卷到了39.9元470克，盒馬取得了最終的勝利。 對此，不少網(wǎng)友甚至調(diào)侃，盒馬移山價的山，其實(shí)是山姆的山。 其實(shí)，網(wǎng)友的調(diào)侃并非空穴來風(fēng)，山姆和盒馬的競爭勢頭早就有跡可循。曾有媒體報道，沃爾瑪中國總裁及首席執(zhí)行官朱曉靜在內(nèi)部會議中表示，盒馬是沃爾瑪旗下山姆會員商店在中國的唯一競爭對手。 對此，侯毅7月26日接受媒體采訪時回應(yīng)道：盒馬一直在努力，不斷創(chuàng)新和改變，我們虛心向國際零售巨頭學(xué)習(xí)。對于我們來說，未來機(jī)會是巨大的。在不久的將來，盒馬一定是山姆最大的市場競爭對手。
客觀來說，在當(dāng)下這個時間點(diǎn)，將盒馬與山姆放在一起橫向?qū)Ρ龋遣还降摹?山姆成立于1983年，已有超過30年的歷史，上個世紀(jì)90年代初就已經(jīng)進(jìn)入了國際市場，目前在全球擁有超過800家門店。而盒馬成立于2015年，算上今年也才八歲，門店別說在全球鋪開，國內(nèi)也僅集中在一線城市。 這意味著，山姆有更多的時間和空間發(fā)展自己的全球供應(yīng)鏈體系，經(jīng)營自有品牌，比如山姆品牌的烤雞，麻薯，小青檸果汁，或者依賴沃爾瑪全球供應(yīng)鏈拿到的澳洲牛肉、挪威三文魚。這些產(chǎn)品都只能在山姆會員店買到。 但另一方面，盒馬也并非毫無機(jī)會，就像榴蓮千層之爭，顯然是盒馬在榴蓮原產(chǎn)地拿到了更優(yōu)待的價格。 真正拖累盒馬硬折扣轉(zhuǎn)型的，是越來越重的資金壓力。 如前文所說，硬折扣背后是產(chǎn)地直采和垂直供應(yīng)鏈建設(shè)，這兩項(xiàng)動作雖然長期能降低企業(yè)的經(jīng)營成本，但在開展動作初期，不論是說服源頭供應(yīng)商與盒馬簽訂長期協(xié)議，還是自建工廠、供應(yīng)鏈，都需要大量資金作為支撐。 而盒馬的盈利能力一直飽受質(zhì)疑，從誕生之初便連年虧損，直到2022年底，侯毅才在全員內(nèi)部信中透露，當(dāng)年盒馬鮮生實(shí)現(xiàn)盈利。 今年9月，市場上再次傳出消息，阿里巴巴正在擱置盒馬鮮生在香港上市的計(jì)劃，因目前消費(fèi)股投資氣氛低迷，上市后估值可能僅為40億美元，遠(yuǎn)低于去年考慮籌集一輪私人融資時設(shè)定的60億至100億美元的目標(biāo)。
上市被擱置、估值大幅縮水，資金壓力眼看越來越重，盒馬卻無法放緩轉(zhuǎn)型的腳步，因?yàn)橹挥袛U(kuò)大門店數(shù)量，才能將自建供應(yīng)鏈和產(chǎn)線的優(yōu)勢發(fā)揮出來，否則前期的投入反倒會成為盒馬業(yè)績的負(fù)擔(dān)。而擴(kuò)大門店數(shù)量，同樣是一筆不小的開支。 為了追趕山姆這樣的國際零售巨頭，盒馬需要花大價錢練深“硬折扣”內(nèi)功，而只有形成規(guī)模，才能讓內(nèi)功發(fā)揮出效果。侯毅曾用“生死戰(zhàn)”來形容盒馬的轉(zhuǎn)型之路，毫無疑問，他很清楚這條路的兇險，但同樣確定的另一件事是，盒馬沒有別的選擇。 盒馬5000多款商品線下降價后，除了有歡呼的消費(fèi)者，也有一部分人自認(rèn)“冤種”。這些冤種，就是過去選擇花錢成為盒馬會員的消費(fèi)者。 盒馬會員們的不滿，來源于線下折扣與會員權(quán)益不能互相疊加，這意味著，花258元辦理的會員，并不能幫自己買到更便宜的產(chǎn)品。目前，已經(jīng)有許多會員表示，“不會再買盒馬會員了”。 盒馬對會員群體的冷落，乃至淡化會員體系，可以被看作盒馬推動硬折扣轉(zhuǎn)型的代價，如前文所說，自建工廠、打造垂直供應(yīng)鏈必須要有足夠的銷量作為支撐，才能實(shí)現(xiàn)盈利。在這一邏輯導(dǎo)向下，盒馬從原本篩選出的小部分客群，逐漸回歸全客群，并不令人意外。
客觀來說，這個代價并不小，甚至有可能會成為影響未來價格戰(zhàn)走向的決定性因素。 從表面上來看，山姆、Costco等零售巨頭與盒馬的會員服務(wù)相差不大，都有折扣、積分等功能。 但實(shí)際上，由于山姆等商超本身僅面向會員開放，會員費(fèi)中其實(shí)包含了選品服務(wù)的費(fèi)用。而選品的過程，本身就是商品背后的供應(yīng)鏈建設(shè)。 或者說，是供應(yīng)商選擇是否交出定價權(quán)，加入山姆供應(yīng)鏈體系的過程。 這一微妙的差別在價格戰(zhàn)尚不激烈的階段，或許不會太明顯的體現(xiàn)出來，而一旦競爭陷入白熱化，由于盒馬缺少會員服務(wù)這一塊現(xiàn)金流支撐，最終很可能會在價格戰(zhàn)中處于劣勢。 因?yàn)殡m然源頭直采和自建產(chǎn)線，能給盒馬帶來先發(fā)優(yōu)勢，但并不能成為無法被模仿的核心壁壘。 同行可以在盒馬跑通商業(yè)模式之后有樣學(xué)樣，以更大筆的資金投入在短時間內(nèi)縮短與盒馬在某些品類上的距離。 如果假設(shè)山姆在中國的400萬付費(fèi)會員購買的都是260元的普通會員，單這一項(xiàng)就會為山姆帶來10億元以上的進(jìn)賬。換而言之，山姆在中國每年天然有10億元來為供應(yīng)鏈買單。 或許有些人會認(rèn)為，國內(nèi)的硬折扣轉(zhuǎn)型才剛剛開始，談全品類價格戰(zhàn)有些言之過早。可不容忽視的一點(diǎn)是，雖然商超可選擇SKU看似有很多，但天花板足夠高，能形成一定規(guī)模支撐企業(yè)渡過轉(zhuǎn)型陣痛的品類卻沒有那么多。 過去，盒馬和山姆某種程度上確實(shí)是形成了互補(bǔ)，《每日人物》的實(shí)地探訪顯示，接近50%的消費(fèi)者在兩個品牌都辦理了會員業(yè)務(wù)。“在盒馬買生鮮，在山姆買烘焙和肉制品”是許多人的習(xí)慣。 而盒馬之所以選擇吐司作為形成消費(fèi)者心智的產(chǎn)品，“通宵達(dá)旦”地推進(jìn)硬折扣戰(zhàn)略，與山姆再次正面交鋒，原因正是因?yàn)楹姹旱氖袌鲆?guī)模足夠大，已經(jīng)達(dá)到了3000億以上，并且市場集中率相對較低。 綜上所述，盒馬與山姆的全面價格戰(zhàn)必將來得比許多人預(yù)想的更早，也更漫長，而這個過程中，被弱化的會員服務(wù)，或許會成為盒馬必須要想方設(shè)法搬開的絆腳石。 不過，這場價格戰(zhàn)也里也不會只有山姆和盒馬雙方角力，在消費(fèi)形式和行業(yè)發(fā)展趨勢的引導(dǎo)下，投身硬折扣的玩家勢必越來越多。 而水一旦被攪渾，方向明確的盒馬，或許就能找到制勝的機(jī)會。