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2011年，有“鞋王”之稱的鄧耀走到了人生巔峰，這一年，他以40億美元的身家躋身福布斯香港富豪榜第9名，在榜單前十清一色涉足地產的企業家里，鄧耀是唯一一個做制造業的。

彼時，他所創立的鞋業巨頭——百麗，正以每年新增1500家店的速度瘋狂擴張，市值一度高達1500億港元，是全球第二大鞋類上市公司。

但僅僅六年后，劇情徹底反轉：百麗的市值只剩下巔峰時期的1/3，更于7月27日以530億港元的價格退市，而鄧耀及其CEO盛百椒也套現百億離場。

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鄧耀是香港人，但由他創建的百麗卻是一家內地企業，而且是內地最大的服裝企業。

2016年，百麗的年營收達到417億元人民幣，遠遠高于國內同行，同期，“男裝一哥”海瀾之家的年營收僅為170億元，鞋業名企達芙妮則不足60億元。

可以說，在大中華地區，鄧耀不僅是“鞋王”，還是整個服裝行業的老大。

鄧耀今年83歲，做了一輩子鞋，他的人生傳奇幾乎是中國服裝行業發展的一個縮影。

與大部分香港巨富不同，鄧耀的人生極為神秘，他沒有幾張照片流傳于世，其早期經歷更是只有只言片語的記載。

在這些記載中，鄧耀出生于一個香港普通人家，上世紀50年代進入皮鞋廠做學徒，十年后便自立門戶，開了一家小鞋廠。

那是二戰后的經濟復蘇期，香港及東南亞對服裝有著旺盛的需求，鄧耀的鞋廠便順勢而起，逐漸在香港站穩腳跟，70年代初，鄧耀還開設了自己的鞋店。

不過，香港制造業的成本也在這個時候大幅上升，如何消減成本成了鄧耀最頭疼的問題。

可以把生產轉移到內地，鄧耀想。

這個想法在當時聽起來很荒唐，因為“文革”還沒有結束。

不知受哪位高人指點，鄧耀堅信“文革”不會長久，內地將回到以經濟建設為中心的正軌。1974年～1976年，在內地相關方的邀請下，鄧耀花兩年時間跑遍了大半個中國，把最新的鞋業資訊帶給內地同行，藉此編織起一張龐大的人脈網，為日后創建百麗奠定了基礎。

1978年，在內地推行改革開放之際，鄧耀創立了自己的鞋業品牌——Belle（百麗），這個詞來自法語，意思是“美人”，鄧耀打出“百變女人，百變百麗”的廣告語，走上了自建品牌之路。

整個80年代，鄧耀在陸港之間不斷穿梭，把香港設計拿到內地鞋廠代工，然后把成品拿回香港銷售，大大降低了生產成本。

但該模式也存在嚴重的問題，其產銷周期過長，一般為一年，很難適應香港市場多變的需求。為了破局，鄧耀于1991年在深圳成立百麗鞋業，開始自產自銷，把產銷周期縮短到3個月。

產銷的提速鞏固了百麗在香港市場的地位，但鄧耀清楚，香港畢竟是彈丸之地，市場有限，真正的大市場在內地。

認準這一點后，他在1992年行動起來，重點是爭取內銷權。當時，國家引進外資企業是希望發展外貿，外資企業可以做一些內銷，但必須事先申請，內銷份額在整體銷售額中的占比通常不高，最多也就是10%～15%，而鄧耀憑借在內地的深厚人脈，拿到了30%的內銷權。

看到商機的不光是港商，內地商人也進入市場，90年代初，安踏、李寧、達芙妮等鞋類企業如雨后春筍般涌現。

鄧耀不怕競爭，他相信，憑借多年的行業經驗和先發優勢，自己可以在內地市場領袖群倫。

2

開拓內地市場的首要任務是建立渠道。

一開始，鄧耀采行當時傳統的經銷商制度，把出貨擺在第一位，不太在意對經銷商的控制。但這種模式很快帶來了麻煩，各家經銷商自行其是，沒有代理權的經銷商則通過有代理權的內地或香港經銷商拿貨，假貨也跟著泛濫起來，有些賣假貨的甚至跑到真貨店的門口搶生意。

種種亂象讓鄧耀意識到規范渠道的重要性。于是，他一邊跟搗亂的經銷商談判，買下其手中的貨，然后言明利害，一邊開設嫡出品牌專賣店。一軟一硬之間，經銷商開始規矩起來，內地的銷售額也出現大幅增長。到了1998年，鄧耀甚至暫停了百麗在香港的銷售，全力發展內地市場。

但就在這個時候，一部法規的出臺卻給鄧耀澆了一盆涼水。

1999年，國家頒行《外商投資商業企業試點辦法》，規定外資企業要想在華開設零售業務，之前三年的平均銷售額必須超過20億美元，而以“外資企業”身份出現的百麗達不到這一標準。

如何既符合新的規定，又能拓展零售網絡呢？

鄧耀的辦法是“曲線開店”。

他在內地挑選了16家規模大、守規矩的經銷商，與之簽訂獨家分銷協議，給對方批發價，并保證不發展新的分銷商。這個辦法極大調動了分銷商的積極性，僅兩年時間，百麗就通過那16家分銷商開設了600多家零售店，一舉奪得全國女鞋銷量和銷售額雙料冠軍。

成績面前，鄧耀既感到欣慰，又感到不安，他意識到，百麗的命運掌握在16家分銷商的手里。為改變這種局面，他在2002年啟動了分銷商整合計劃，引導16家分銷商合資創立百麗投資公司，而他掌控著合資公司的主導權。

有了主導權，鄧耀終于可以稍感安心，而兩年后頒行的一部新法規，則讓他感到格外踏實。

2004年，《外商投資商業領域管理辦法》開始實施，內地零售業向外資完全開放，這意味著鄧耀可以跳過16家分銷商，直接在內地開店。

新法規頒布后不久，鄧耀自己的零售實體——百麗國際，就橫空出世。

百麗國際的目標是取代之前成立的百麗投資，為了讓16家分銷商股東和平退出，鄧耀帶領百麗國際收購了百麗投資的大部分股份，個別分銷商還成了新公司的股東。

這是一筆關鍵的交易，需要高超的并購手段以及資本的支持，因此鄧耀引入了鼎暉投資和摩根士丹利的投資。

并購完成后，百麗開始在內地迅猛開店，15個月就開了1400多家店。后來，這種高速開店的作風一直延續了下來，到今年2月份，百麗在內地的鞋類門店總數超過1.3萬家。

鄧耀喜歡在百貨商場開店，他幾乎是以“壟斷者”的姿態，進駐各大百貨商場。當時流傳著一句話：只要有百貨商場的地方，就有百麗的身影。在百麗開店最為瘋狂的2011年，許多商場1/4、1/3、甚至一半的鞋類區域都被百麗占領，有人甚至把百麗比喻為“鞋界的國美”。

實際上，百麗比國美還要強勢，因為它還掌控著生產端。

多年來，鄧耀帶領百麗建立了一套高效的生產體系，其開發周期一般為2個月，生產周期為15天，樣品出來后先做一半的量，然后根據銷售情況改進產品，或者補貨，補貨周期大概為7～10天。這是一個遠超國內同行的速度，同行一般需要6～9個月才能完成上述過程。

高效的生產讓百麗可以快速推出新產品，這對于女鞋銷售非常重要。除了自有品牌，百麗還代理和收購了一些其他品牌，甚至包括一些男鞋和服裝品牌，比如代理耐克、阿迪達斯，收購森達，形成了覆蓋不同年齡層、不同價位的全系列產品線。

2010年以前，中國鞋業市場主要有兩個出貨渠道，一是街邊店，二是百貨商場，其中后者是中高檔鞋的主要出貨渠道，一位女性消費者，要買稍微好一點的鞋，幾乎避不開百麗。

就這樣，百麗憑借渠道和生產優勢成了“女鞋之王”，公司更于2007年在香港上市，上市當日市值高達670億元，之后股價一路飆漲，最高時沖到1500億港元，鄧耀也因此成為香港第九大富豪。

令鄧耀沒有想到的是，致命的挑戰在這個巔峰時刻突然襲來，并愈發猛烈。

3

成為香港第九大富豪那一年，鄧耀也遭遇了一件糟心事，當年4月他中風入院，只好把公司全權委托給CEO盛百椒。

盛百椒是上海人，比鄧耀小18歲，從1991年深圳鞋廠成立加入百麗，一直輔佐鄧耀打天下。盛百椒思維活躍，不茍言笑，崇尚華為式的加班文化，很受鄧耀賞識和重用，他在加盟伊始就是總經理。

盛百椒的經營才能非常出色，即便是在業績持續下滑的2016年，他領導下的百麗也實現了24億元凈利潤，而同期另一女鞋名企達芙妮巨虧近8億元。

可以說，百麗的內地業績是盛百椒和鄧耀共同創造的，而盛百椒也憑借這份業績成為公司的大股東之一，在上市前擁有集團8.4%的股權。2006年，他還與鄧耀簽署了一致行動協議，實現了對百麗過半數的絕對控制。

接掌百麗后，盛百椒面臨的第一個挑戰來自電商。彼時，電子商務已經成為一種潮流，天貓和京東開始向中高端市場挺進，涉足鞋類市場，而比天貓和京東更具威脅的是垂直電商，樂淘和好樂買都瞄準鞋類市場，一個以“我的鞋柜”自居，一個宣稱“只做名品正牌”，都搞得風生水起。

實際上，百麗在電商方面也不落后，早在2008年，鄧耀和盛百椒就決定做電商，成立了自營電商平臺——淘秀網。但他們對于這個平臺并不重視，沒有大規模投入，更沒有打廣告，淘秀網2010年的銷售額只有1000萬元，而樂淘同期的銷售額是1個億。

1個億在盛百椒看來不算什么，可以忽略不計，但樂淘的迅猛勢頭卻讓他開始重視電商渠道。

2011年，在全權接掌決策權后不久，盛百椒決定成立新的電商平臺——優購網，把淘秀網并入優購網，以全新的品牌拓展線上銷售。

一開始，盛百椒對優購網給予了戰略級重視，他投資20億元成立了一家獨立的電商公司，另聘請前京東商城副總裁徐雷和凡客誠品副總裁張小軍，分別擔任新公司的CMO和COO，此外，他還切斷了向其他電商平臺的供貨，以推升平臺業績。

強勢的政策讓外界對優購網產生了信心，認為它將成為電商行業的又一匹黑馬。優購網的確取得了一些成績，其2013年的銷售額達到11億元，成為國內最大的鞋類電商平臺，但其后平臺就陷入了衰退，之前高調加盟的兩位“外來和尚”，又高調地離開了。

優購網沒有做起來的原因有很多，其中最重要的是兩點：

一是，它與百麗線下的門店構成競爭關系，而線下門店是集團業績的主要貢獻者，所以，為了顧全大局，決策層很自然地把線上平臺變成了處理門店賣不掉產品的次等渠道，業內人士都譏笑優購網是“尾貨平臺”。

二是，垂直電商整體出了問題。2014年，“我的鞋柜”樂淘走到了被收購的境地，化妝品平臺聚美優品則在上市后迅速陷入暴跌模式，其市值已從最高時的56.5億美元，跌倒如今的3.4億美元，市值蒸發九成以上。樂淘網創始人畢勝甚至公開宣稱：“垂直電商是騙局。”

不管垂直電商是不是“騙局”，電商渠道都沒有對百麗構成真正的威脅，要知道，百麗一年的銷售額高達400多個億，而且是中高端價位的鞋，這種鞋不是電商的主流產品。許多消費者也表示，中高檔鞋還是去店里買更放心。

可以說，盛百椒在一個錯誤的地方打了一場錯誤的戰爭。

4

真正的戰場在線下。

百麗是靠線下渠道發展起來的，百貨商場構成了這個鞋業王國的地基，但近年來，這塊地基不斷受到購物中心的蠶食。

與主要賣貨的百貨商場不同，購物中心的主題是休閑，餐飲、影院、超市是其必備，百貨門店可以有，但要能吸引客流，而鞋類門店由于不具備這個特征，所以很難獲得大面積展區，這一點對百麗構成了巨大威脅。

百麗之所以選擇百貨商場渠道，是因為商場的鞋類通常位于一層，它可以通過壟斷大面積展區的方式，讓消費者避不開自己。而在購物中心里，這套打法無法施展。

或許正因為如此，盛百椒對于進軍購物中心始終缺乏熱情，這給百麗帶來了結構性困境。

百貨商場的衰落已成大勢。這兩年，不少到百麗門店采訪過的媒體都表示，客流稀稀拉拉，以投資京東而聞名的“風投女王”徐新更是直言，“跟著百貨公司走一定是下跌的。”

但離開了百貨商場，百麗只是一個新手，在購物中心這個新戰場，盛百椒始終找不到一套新的打法。有人將盛百椒的處境比作一戰時的法軍，之前用重兵修筑了堅固無比的馬奇諾防線，而德軍卻繞過防線開辟了新的戰場。

實際上，盛百椒的處境要好過當年的法軍，因為“馬奇諾防線”瞬間完全無用，法軍必須與德軍在新的戰場決戰，而百貨商場只是在衰落，它至今仍是百麗400多億營收的主要來源。因此，只要產品還暢銷，百麗完全可以鞏固當下的格局，并利用在百貨商場賺到的錢，去敲開購物中心的門。

但盛百椒并沒有這樣的打算，他對于擺脫當前困境毫無信心，因為他還面臨另一個更加致命的問題——百麗的鞋子越來越賣不動了。

5

國內服裝業一直存在較嚴重的存貨問題。一位業內人士稱，國內品牌的產銷率大約為65%，某些“困難時期”的品牌甚至低至35%，所以，即便全國的服裝企業都停產，剩下的服裝也夠市場賣兩年的。

不過百麗一直是一個例外，由于它近乎壟斷了中高端市場的出貨渠道，再加上其產銷周期遠快于國內同行，所以它沒有什么存貨。

這種情況近幾年來發生了逆轉，而且愈發嚴重。到2016年8月，百麗的存貨已達77億元，同比增長10%。

存貨產生的原因有前期過度擴張帶來的后遺癥，但主要是滿足不了消費者的需求。

在有關百麗的消息中，你能看到大量消費者對于產品的吐槽，吐槽集中于三點：一是設計過時，二是更新速度慢，三是定價過高。

百麗產品設計的過時似乎已經成了一個公認的事實，有網友稱，在這個消費主力是80后、90后的年代，百麗成功維持了50后、60后的審美。連盛百椒都承認自己的觀念老了，百麗至今以生產正裝鞋為主，而他在一次搭電梯時發現，20個人中只有2個人穿正裝鞋，其中一個還是他自己。

此外，百麗旗下的品牌也缺乏個性，目前它有自營鞋類品牌13個，代理品牌7個，但這20個品牌無論從年齡層、風格來看，都沒有太大的分別，沒有形成品牌區隔。有評論干脆講，百麗更像是渠道品牌，而非消費者品牌。

其實，即便百麗開始打造各品牌的個性，在設計上轉向休閑風格，跟上80后、90后的審美，它也沒辦法特別時尚，因為它缺乏與之相匹配的“快時尚”產業鏈。

全球快時尚的龍頭是西班牙服裝巨頭Zara。2016年，Zara母公司InidtexSA的營收超過230億歐元，凈利潤超過30億歐元，其創始人阿曼西奧·奧特加曾一度超越比爾·蓋茨，成為世界首富。讓奧特加成為世界首富的，則是Zara的快時尚模式。

Zara每年上市1.2萬個新品，平均20分鐘設計出一件衣服，一件衣服從設計師創意到店鋪上架只需要2周，而每周，Zara會更新兩次產品，同時變更店內的陳列區域。在消費者眼中，Zara每次去都是新的。

這一點是百麗做不到的，百麗的產銷周期是3個月，每年只有40%的鞋是大膽創新的，其余的都是小改。

這是一場完全不對等的較量，好比對方拿著機槍大炮，而你拿著大刀長矛。

這樣背景讓國內服裝企業陷入被動境地，許多吃不消的企業2014年以來紛紛關店，達芙妮、七匹狼、美特斯邦威等關店的規模都在成百上千家。

百麗也面臨關店的問題，它在2015年關閉了366家店，平均一天關1家，到了2016年，情況更加嚴重，光是6月到8月，就關閉了276家店，平均一天關3家。

如果說有什么能讓盛百椒稍感安慰，那就是Zara等快時尚品牌的主攻方向不是鞋業。不過，那些小一點的國際潮牌卻瞄上了正在“消費升級”的中國市場，正通過國內買手組團來犯，其推新品的速度要遠超百麗，鞋子的樣子更潮流，價格也更低。

百麗鞋子定價過高一直為人詬病，許多消費者都不理解，那么落伍的鞋為什么賣那么貴？

其實，百麗的鞋子并不是貴，而是標價高，百麗沿襲了百貨商場時代的“高標價、低折扣”策略，該策略在當時是業內普遍的做法，但現在時代變了，電商平臺已經讓價格變得透明，再虛高報價，就等于“自絕于人民”。

種種問題讓外界相信，百麗與這個時代已經脫節很久了，人們看不到扭轉局面的希望，而更糟糕的是，盛百椒也看不到希望。

6

盛百椒對于百麗困局的認識不可謂不深刻，在2016年的業績中期會上，他說，“該做的轉型還得做，如果不做，真正最嚴寒的冬天來的時候就面臨死亡。”他也承認自己對于市場變化沒有做出很好的預判和應對，并把轉型失敗的責任全部攬到自己身上。

盛百椒曾對轉型成功抱有強烈的信心，但在屢戰屢敗之后，這種信心消失了。有報道稱，他今年曾當著記者的面說，自己都65歲了，還能折騰多少呢？他甚至反問記者，“到底要不要轉型？”

與盛百椒同樣感到有心無力的還有創始人鄧耀，老爺子如今已經83歲，從2011年中風后就退居二線，現在更加折騰不動。

今年，這對合作了26年的最佳拍檔做出私有化百麗，同時套現離場的決定。

4月28日，百麗發布公告稱，高瓴集團、鼎暉投資及百麗執行董事于武、盛放組成的財團，將以531億港元（約450億元人民幣）的價格對上市公司進行私有化。

私有化之后，高瓴集團和鼎暉投資分別持有百麗57.6%和11.9%的股份，以于武、盛放為代表的管理層則持有剩余30.5%的股份。在此過程中，鄧耀和盛百椒系數賣出股票，合計套現約130億港元（約110億元人民幣），而鄧耀6年前的身家超過250億元人民幣。

退市程序在7月27日正式完成，媒體普遍將這筆交易形容為“賤賣”，然而盛百椒卻長長舒了一口氣，他說，“做出這個選擇，是給公司找機會，也給我自己找機會。”

盛百椒認為自己之前的轉型努力之所以失敗，與公司上市，自己不得不追求短期利益有很大的關系。在他看來，百麗的問題是結構性的，不是簡單的市場不景氣問題，非經脫胎換骨式的改造，不可能得到解決。

可是他并不清楚該如何“脫胎換骨”，他稱自己在價值觀上難以再為公司帶來大貢獻，離開對大家都有好處。不過，他會在離開前再工作兩三年，幫助公司完成過渡。

這并不是為套現離場找借口。事實上，鄧耀和盛百椒在公司的存在，的確對轉型構成障礙。只要想想那些“既得利益群體”與他們盤根錯節的關系，你就明白轉型為什么推行不動。

在《我的前半生》中，資深咨詢顧問唐晶曾問上司賀涵，她給客戶的轉型方案那么好，客戶也付錢了，為什么不執行？賀涵笑答，問題出在人身上，你的方案犧牲了誰的利益，誰就會拼命阻撓轉型。

當然，消解“既得利益群體”的阻撓只是轉型的開始，只要出一個狠角色，這些都不叫事，真正的難點在于方向和路徑。

當前，零售業的發展方向是以消費者為中心，通過推出一款又一款爆品，不斷贏得市場，而不是推出一大堆平庸的產品，讓消費者不得不選，當然，更重要的趨勢是——要快！

從某種程度上講，現在的服裝業本質上已經不再是制造業，而是零售業，整個產業鏈都需要以零售為核心，重新塑造。這是一項艱巨的任務，而且缺少成功的榜樣，百麗能否擺脫對之前成功路徑的依賴，浴火重生，暫且不得而知。

唯一清楚的是，那個成就了“鞋王”的百貨商場時代，徹底結束了。

編者按

馬云曾向一位實業巨頭隔空喊話：“不是實體不行了，是你的實體不行了；不是零售不行了，而是你們家的零售不行了。”這句話很刺耳，但切中時弊，曾經統治行業的巨頭們正在老去，它們活在昔日成功的模式里，抓不住今天的機會。百麗曾以快所向披靡，如今卻走向了自己的反面。

中國的消費市場正在升級，需求越來越大，年輕人正在成為消費主力，去年“雙十一”期間，70%的商家是3年前都沒有聽過的新企業，而這些新企業完全按照新人類的消費需求塑造自己的商業模式。事實上，對百麗構成重大威脅的也不是另一家巨頭，而是這些新企業。

未來，一家企業越做越大，還是江河日下，并不取決于它的規模和歷史，而取決于它的速度和激情。

百麗之外，又有多少看似強大，但卻慢慢老去的企業呢？

來源：微信公眾號 華商韜略