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文：互聯(lián)網(wǎng)江湖

歷史學(xué)家威爾?杜蘭特曾講過(guò)一句話，“每100種新的思路，其中至少99種，可能連它們?cè)噲D去取代的那些舊傳統(tǒng)都不如。因?yàn)檫@些習(xí)慣是無(wú)數(shù)代人在許多個(gè)世紀(jì)的歷史長(zhǎng)河中形成的智慧與經(jīng)驗(yàn)的結(jié)晶。”

生鮮電商這個(gè)領(lǐng)域很完美的體現(xiàn)了這一點(diǎn)，不少企業(yè)前仆后繼涌入這個(gè)領(lǐng)域，都成為了那99種思路里的哪一個(gè)，別人眼中的“先烈”，如今仍在匍匐前進(jìn)的還剩下那么幾家，短中取長(zhǎng)，每日優(yōu)鮮算是做的不錯(cuò)的。

不過(guò)要是按以上邏輯來(lái)說(shuō)，每日優(yōu)鮮即便找到了剩下的那一種取代舊傳統(tǒng)的新思路，也必然要付出巨大的代價(jià)，踩無(wú)數(shù)的坑，才能真正取代無(wú)數(shù)代人的智慧與經(jīng)驗(yàn)結(jié)晶，這個(gè)過(guò)程也必然是極為兇險(xiǎn)的。

每日優(yōu)鮮的“兩步走”

每日優(yōu)鮮是2014年底由徐正與自己的搭檔曾斌創(chuàng)辦的生鮮企業(yè)，彼時(shí)的生鮮電商和其他垂直類電商站在同一個(gè)起跑線上，共同爭(zhēng)奪電商這一片紅海，不同的是，生鮮不僅是一個(gè)品類，因?yàn)榕c人們生活密切相關(guān)，它代表的更是一種特殊的消費(fèi)行為與生活方式，徐正因此也把每日優(yōu)鮮標(biāo)榜為一個(gè)“新的物種”。

中國(guó)的農(nóng)業(yè)有著自己獨(dú)特的小農(nóng)經(jīng)濟(jì)特征，而且在延續(xù)了幾千年之后到現(xiàn)在也依然保持著，憑經(jīng)驗(yàn)種植，靠天吃飯，讓生鮮這種最原始的農(nóng)產(chǎn)品，在源頭就極其復(fù)雜，碎片化的上游讓生鮮下游的電商們并沒(méi)有那么好做。同時(shí)這又是一個(gè)高頻、剛需的場(chǎng)景，資本對(duì)其充滿了信心，希望在這個(gè)領(lǐng)域出現(xiàn)下一個(gè)巨頭般的存在。

每日優(yōu)鮮一路走到今天，不斷對(duì)生鮮摸索，已經(jīng)經(jīng)歷了兩個(gè)階段。

第一，初步認(rèn)知階段（2015-2017）

“為什么要做這個(gè)事情？剛成立的時(shí)候，紅杉資本劉星就問(wèn)過(guò)我，我說(shuō)確確實(shí)實(shí)看到了一個(gè)百年不遇的機(jī)會(huì)，50年代美國(guó)消費(fèi)升級(jí)有了沃爾瑪，70年代日本消費(fèi)升級(jí)有了7-11，其實(shí)在2020前后，我們說(shuō)人們的需求已經(jīng)不是簡(jiǎn)單的物質(zhì)需求，而是對(duì)美好生活的需求。”徐正在接受媒體采訪時(shí)說(shuō)道。

顯然徐正對(duì)生鮮有著不同的了解，生鮮和圖書、電腦的消費(fèi)屬性完全不一樣，同樣的模式無(wú)法解決賣賣生鮮的問(wèn)題，在生鮮方面要給用戶帶來(lái)不同的極致體驗(yàn)，離用戶夠近，足夠便利，足夠迅速，帶來(lái)不同的行業(yè)效率，滿足人們更加美好的生活。基于此，每日優(yōu)鮮確立了前置倉(cāng)的模型，決定用“倉(cāng)”重構(gòu)社區(qū)零售。

當(dāng)然每日優(yōu)鮮也走過(guò)彎路，2015年，O2O模式興起，以外賣為代表的O2O企業(yè)一時(shí)受到各路VC資本的追捧，伴隨著校園經(jīng)濟(jì)的成為創(chuàng)投圈關(guān)注的重點(diǎn)領(lǐng)域，徐正帶領(lǐng)著每日優(yōu)鮮也開(kāi)始做校園推廣，但效果卻并不盡如人意。此時(shí)的每日優(yōu)鮮也并沒(méi)有找到很好的商業(yè)模式。

隨后的2017年，無(wú)人零售概念興起，無(wú)人零售的創(chuàng)業(yè)浪潮也隨行而至，據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，在短短兩年的無(wú)人零售風(fēng)口期，VC資本的投資量已經(jīng)達(dá)到460億人民幣。2017年6月，每日優(yōu)鮮開(kāi)始推出無(wú)人貨架項(xiàng)目：每日優(yōu)鮮便利購(gòu)貨柜。然而在2018年4月，有消息稱每日優(yōu)鮮旗下的無(wú)人貨架業(yè)務(wù)便利購(gòu)正在經(jīng)歷一輪裁員，其中運(yùn)營(yíng)、銷售、市場(chǎng)是重災(zāi)區(qū)。

從O2O到無(wú)人零售再到新零售風(fēng)口下的前置倉(cāng)+建筑級(jí)觸達(dá)，每日優(yōu)鮮的商業(yè)模式似乎幾經(jīng)變換，而每次商業(yè)模式的變化總能準(zhǔn)確的踩中VC風(fēng)口，這使得一直以行業(yè)的長(zhǎng)跑者自稱的每日優(yōu)鮮像是“TO VC 模式”的踐行者。

事實(shí)上，在徐正掌舵下，每日優(yōu)鮮雖然能每次都踩中風(fēng)口，但也并不是每次都能獲得成功，在經(jīng)歷了諸多風(fēng)口之后，每日優(yōu)鮮最終還是確立了前置倉(cāng)的生鮮電商發(fā)展模式。

第二，all in 前置倉(cāng)階段（2018-2019）

人們對(duì)于前置倉(cāng)爭(zhēng)議還是比較多的，高榕資本董事總經(jīng)理韓銳認(rèn)為前置倉(cāng)是無(wú)限滿足消費(fèi)者需求的最優(yōu)解，盒馬總裁侯毅直言前置倉(cāng)沒(méi)有未來(lái)。前置倉(cāng)更像薛定諤的貓一樣，沒(méi)有人知道其最后是否能走通。

但是前置倉(cāng)作為每日優(yōu)鮮最初的嘗試之一，已經(jīng)成為其為數(shù)不多的選擇。

每日優(yōu)鮮對(duì)于效率的追求，誕生了前置倉(cāng)這個(gè)足夠新穎的構(gòu)想，由產(chǎn)地到中心倉(cāng)，再到前置倉(cāng)的解決方案，通過(guò)減少層級(jí)的方式控制生鮮產(chǎn)品在流通環(huán)節(jié)內(nèi)產(chǎn)生的損耗，同時(shí)在全程冷鏈運(yùn)輸?shù)臈l件下，減少生鮮產(chǎn)品的轉(zhuǎn)運(yùn)環(huán)節(jié)來(lái)保證生鮮本身的品質(zhì)。

據(jù)每日優(yōu)鮮的公開(kāi)數(shù)據(jù)，它已在全國(guó)擁有1500多個(gè)前置倉(cāng)，覆蓋近20個(gè)城市。早期的每日優(yōu)鮮前置倉(cāng)倉(cāng)均面積100-150平米，單個(gè)前置倉(cāng)的SKU大概1000多個(gè)，此時(shí)的前置倉(cāng)還是以水果、蔬菜等生鮮食材為主。

2019年之后，每日優(yōu)鮮對(duì)前置倉(cāng)模式做出了調(diào)整，倉(cāng)均面積增加到了300-400平米，單個(gè)前置倉(cāng)的SKU也會(huì)由原來(lái)的1000多個(gè)增加到3000多個(gè)。除了生鮮之外，還增加了各種便利商品、日百商。前置倉(cāng)本身是無(wú)法容納如此多種類的SKU，日百商品只能通過(guò)中心倉(cāng)發(fā)貨。

生鮮食品從前置倉(cāng)發(fā)貨，日百商品從中心倉(cāng)發(fā)貨，這必然造成用戶購(gòu)物體驗(yàn)的割裂，而且以一個(gè)二線城市為例，目前的每日優(yōu)鮮即便在海鮮水產(chǎn)品類上也只能做到次日達(dá)，這對(duì)于始終標(biāo)榜自身供應(yīng)鏈能力、主打3公里內(nèi)極致配送速度的每日優(yōu)鮮來(lái)說(shuō)有點(diǎn)諷刺，前置倉(cāng)似乎也失去了自身的意義。

前置倉(cāng)：活在未來(lái)

前置倉(cāng)本身是一個(gè)不錯(cuò)的想法，但是生鮮電商整個(gè)系統(tǒng)相對(duì)來(lái)說(shuō)更加復(fù)雜，牽一發(fā)而動(dòng)全身，整個(gè)鏈條都需要與其相匹配才行，一個(gè)環(huán)節(jié)的問(wèn)題很有可能引發(fā)多米諾骨牌式的反應(yīng)，也會(huì)產(chǎn)生更多的問(wèn)題。

首先，生鮮電商擁有明顯的木桶效應(yīng)。前置倉(cāng)只不過(guò)取代了最后一公里的配送服務(wù)，而生鮮供應(yīng)鏈體系涉及生產(chǎn)、采購(gòu)、流通以及零售等多個(gè)維度，只是解決一個(gè)環(huán)節(jié)的問(wèn)題不代表就能做好生鮮電商，每個(gè)環(huán)節(jié)就像木桶的一塊木板一樣，存在短板效應(yīng)。

目前公認(rèn)在國(guó)內(nèi)生鮮渠道供應(yīng)鏈與種植端比較成熟的是百果園與永輝，叮咚買菜也在與種植端企業(yè)摸索訂單式農(nóng)業(yè)，即由下游給出采貨周期計(jì)劃，專業(yè)的上游種植端完成專業(yè)種植訂單，再由專業(yè)的供應(yīng)鏈完成配送，每日優(yōu)鮮據(jù)說(shuō)同樣在供應(yīng)鏈上下了很大功夫，但是并沒(méi)有宣布實(shí)際的成功案例，相反用戶體驗(yàn)上的不完善倒是風(fēng)起云涌。

在聚投訴等投訴平臺(tái)可以發(fā)現(xiàn)大量用戶關(guān)于每日優(yōu)鮮的投訴，可以發(fā)現(xiàn)不管是每日優(yōu)鮮的騎手和管理人員，還是供應(yīng)鏈，似乎都存在一些問(wèn)題。

近日，國(guó)內(nèi)知名電商智庫(kù)網(wǎng)經(jīng)社電子商務(wù)研究中心依據(jù)國(guó)內(nèi)電商專業(yè)消費(fèi)調(diào)解平臺(tái)“電訴寶”（315.100EC.CN）2020年上半年受理的全國(guó)海量用戶消費(fèi)糾紛案例大數(shù)據(jù)，發(fā)布了《2020年（上）中國(guó)電子商務(wù)用戶體驗(yàn)與投訴監(jiān)測(cè)報(bào)告》。報(bào)告公布了“2020年（上）全國(guó)零售電商消費(fèi)評(píng)級(jí)榜”，其中，北京每日優(yōu)鮮電子商務(wù)有限公司旗下“每日優(yōu)鮮”綜合指數(shù)低于0.4，獲“不建議下單”的購(gòu)買評(píng)級(jí)。

據(jù)天眼查顯示，每日優(yōu)鮮已多次遭到行政處罰且成為被執(zhí)行人。

其次，前置倉(cāng)能否覆蓋其高額的成本。

每日優(yōu)鮮雖然靠著精細(xì)化運(yùn)營(yíng)的思路，在前置倉(cāng)逐漸實(shí)現(xiàn)了單一站點(diǎn)的成本覆蓋，但單一站點(diǎn)的成本覆蓋并不意味著前置倉(cāng)模式下規(guī)模化盈利的必然性。規(guī)模化盈利的前提是實(shí)現(xiàn)邊際成本遞減，而在零售業(yè)中，由規(guī)模化導(dǎo)致的直接后果就是基礎(chǔ)設(shè)施投入的增加，即隨著前置倉(cāng)數(shù)量以及范圍的擴(kuò)大，相應(yīng)的店面、人力、物流、配貨等成本的上升。

最后，前置倉(cāng)生鮮電商最突出的問(wèn)題在于缺乏自己的流量渠道。不管是面對(duì)傳統(tǒng)菜店、商超，還是社區(qū)團(tuán)購(gòu)、平臺(tái)到家、店倉(cāng)一體化等其他類型生鮮電商，前置倉(cāng)都是墊底的那一個(gè)。

首先傳統(tǒng)商超、菜店在多年經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)上本身就擁有大量的用戶，社區(qū)團(tuán)購(gòu)可以由團(tuán)長(zhǎng)聚集線下流量，平臺(tái)到家模式里像美團(tuán)、餓了么等玩家，可以通過(guò)自身的餐飲外賣流量帶動(dòng)生鮮流量、店倉(cāng)一體化的代表盒馬mini既可以通過(guò)線下線上相結(jié)合的方式，實(shí)現(xiàn)引流。

前置倉(cāng)雖然減少了租房、裝修成本，增加了陳列效率，但是也失去了自己獨(dú)有的流量渠道，流量可以說(shuō)已經(jīng)快被講爛了，為什么？因?yàn)榱髁渴且粋€(gè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的核心要素之一，盡管生鮮電商是一個(gè)線下很重的生意，但是更不應(yīng)忘本。

在早期，前置倉(cāng)玩家還可以借助互聯(lián)網(wǎng)流量紅利和瘋狂燒錢彌補(bǔ)這一劣勢(shì)。例如在2015年微信剛開(kāi)始推紅包和服務(wù)號(hào)時(shí)，服務(wù)號(hào)的粉絲非常便宜，每日優(yōu)鮮圍繞微信服務(wù)號(hào)，做了很多好內(nèi)容和爆款商品。之后隨著今日頭條崛起，又一個(gè)流量洼地出現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)了頭條系流量的運(yùn)營(yíng)與獲取；還有之后小程序的爆發(fā)，也讓每日優(yōu)鮮乘上了流量的東風(fēng)。

為了吸引流量，每日優(yōu)鮮還先后上線了每日一淘、每日拼拼兩個(gè)電商平臺(tái)。不過(guò)即便如此，在市場(chǎng)還沒(méi)有完全成熟之前，這依然是一種事倍功半的替代方案，畢竟生鮮目前仍然是重線下的生意，而在線上過(guò)于虛擬化，企業(yè)與用戶連接并沒(méi)有那么緊密，缺乏信任感，消費(fèi)者沒(méi)有實(shí)地體驗(yàn)，也不會(huì)產(chǎn)生深刻的感受。如今，流量紅利逐漸消失，前置倉(cāng)的這一劣勢(shì)會(huì)更加突出。

盒馬總裁侯毅曾言，前置倉(cāng)沒(méi)有未來(lái)，盒馬mini才是終極目標(biāo)。

在互聯(lián)網(wǎng)江湖看來(lái)，缺乏流量的前置倉(cāng)確實(shí)確實(shí)不適合目前的環(huán)境，不過(guò)盒馬mini為代表的店倉(cāng)一體化更像是目前大環(huán)境之下的過(guò)渡階段，隨著技術(shù)的發(fā)展，真實(shí)虛擬世界的深度融合，前置倉(cāng)在未來(lái)會(huì)擁有更廣闊的空間。

我們完全可以設(shè)想一下，在未來(lái)，人們完全可以在家通過(guò)VR和遠(yuǎn)程終端技術(shù)，像逛超市一樣足不出戶的逛前置倉(cāng)，然后再由無(wú)人機(jī)配送至家中。當(dāng)然這也需要技術(shù)的成熟、基礎(chǔ)設(shè)施的完善以及企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的長(zhǎng)期培育。到這時(shí)，前置倉(cāng)就擁有了完全取代線下店鋪的能力。而現(xiàn)在，玩前置倉(cāng)很容易步子邁的太大而扯著蛋。

侯毅認(rèn)為，前置倉(cāng)模式不成立，是做給VC看的模式，不過(guò)幸運(yùn)的是，VC們確實(shí)相信每日優(yōu)鮮講的故事。在今年7月，每日優(yōu)鮮剛剛完成最新一輪融資4.95億美元的融資，據(jù)說(shuō)這也是生鮮到家行業(yè)迄今為止最大規(guī)模的融資。

至于每日優(yōu)鮮能拿到這筆融資的原因，互聯(lián)網(wǎng)江湖猜想有這幾個(gè)原因。

一，每日優(yōu)鮮確實(shí)實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流為正，初步證明了自己的能力。目前資本對(duì)于看似擁有美好未來(lái)，但是卻無(wú)法賺錢的獨(dú)角獸已經(jīng)產(chǎn)生了警惕，為無(wú)法盈利的企業(yè)慷慨提供資金的資本已經(jīng)不多了。

二，每日優(yōu)鮮作為早已邁過(guò)10億美金估值門檻的獨(dú)角獸，其資本方都已經(jīng)綁在了一條船上。據(jù)天眼查顯示，此輪融資有著中金資本、ment、騰訊投資、Tiger Global Manage等不少之前的老股東跟投，當(dāng)老股東已經(jīng)在里面投了很多錢時(shí)，即便到最后也愿意撐它一把。

三，重點(diǎn)在于一級(jí)市場(chǎng)與二級(jí)市場(chǎng)與眾不同的估值模型。在一級(jí)市場(chǎng)很多數(shù)據(jù)無(wú)法量化，創(chuàng)業(yè)者完全可以用不確定的概念如行業(yè)的增長(zhǎng)空間來(lái)吸引投資人，只要理論上你的邏輯行得通，就會(huì)有投資人買單。如今生鮮市場(chǎng)的交易規(guī)模已經(jīng)達(dá)到了萬(wàn)億規(guī)模，甚至超過(guò)了服裝與3C市場(chǎng)，確實(shí)非常廣闊，不差錢的巨頭不用說(shuō)了，必定要搶占每一個(gè)賽道，投資機(jī)構(gòu)也都想搏上一搏，萬(wàn)一單車變摩托了呢？

資本游戲向來(lái)都是瘋狂的，像今年暴雷的瑞幸在資本的助推下，僅用一年半的時(shí)間就實(shí)現(xiàn)了敲鐘上市；遭遇“滑鐵盧”的孫正義曾威脅不愿意接受投資的滴滴，如果拒絕就把籌碼投給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；一線資本加注的呆蘿卜在8個(gè)月燒光了18億元。

如今，每日優(yōu)鮮已經(jīng)走到了E輪的歷史節(jié)點(diǎn)，就算是老股東想把其估值往上抬，很可能抬不動(dòng)，而且隨著越融越多，市場(chǎng)上能投你的玩家會(huì)越來(lái)越少。如果每日優(yōu)鮮的發(fā)展進(jìn)展撐不起自身的高估值，就只能往二級(jí)市場(chǎng)走了，不然在一級(jí)市場(chǎng)的融資難度會(huì)很大。二級(jí)市場(chǎng)也更像一個(gè)照妖鏡，企業(yè)成色到底如何，一照便知。

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