百世快遞“快增長”的反面案例觀點
2020-03-20 08:05
百世集團交了一份還算可以的財報，但其為了追求快增長的弊端也顯露出來。
疫情期間，快遞行業起到了穩定社會的重要作用。無論是電商、新零售還是店主直播賣貨，沒有了無數的快遞小哥和外賣員在大街小巷奔波，“宅家”購物就是句空話。特殊時期快遞企業凸顯了自身的重要性，也暴露了很多問題。
尤其是春節和疫情爆發的初期，一些快遞公司半“停運”狀態，影響了很多消費者及時拿到包裹，百世快遞就是其中的一位。快，讓這家快遞新秀在十年間，成為比肩三通一達的新勢力。也因為快，百世快遞的服務體驗也排在了末尾。
雖然，百世集團交了一份還算可以的財報，但其為了追求快增長的弊端也顯露出來。
持續虧損的百世盈利了
相比于三通一達和順豐這些成立20年上下的快遞傳統豪強，百世快遞尚是小字輩，為了做大規模和體量，百世快遞開啟了漫長的燒錢戰，致使百世集團連續數年的陷入虧損狀態。最新一季財報里，卻實現了一定的盈利。
3月12日，百世集團公布了2019財年第四季度及全年財報，百世集團Q4營收為人民幣107.697億元（約合15.467億美元），同比增長了19.2%。凈利潤為人民幣4341萬元（約合620萬美元），去年同期凈虧損為人民幣2400萬元。不按美國通用會計準則，凈利潤是人民幣6100萬元（約合880萬美元），而去年同期凈利潤為人民幣2010萬元。
據百世集團董事長兼首席執行官周韶寧表示：“百世集團在第四季度表現優異，為2019年財年畫上了圓滿的句號。盡管市場競爭不斷加劇，集團依然在本季度實現了凈利潤，取得了發展過程中的又一個里程碑。”
2019年四季度，百世首次實現了在通用準則下的凈利潤為正，達到4341萬元人民幣，而2019年的Q1、Q2、Q3虧損分別是2.1億、2240萬、670萬元人民幣。收入的增長，離不開業務的增長，第四季度百世快遞的包裹量為24.4億件，同比增長30.5%；全年包裹量實現75.8億件，同比增長38.5%。
這一速度高于全國行業業務量25.3%的全年同比增速。百世全年市場份額也提高了1.1個百分比，達到了11.9%。
作為后起之秀，能夠實現這一市場占比，足見百世快遞的增長的迅猛。根據數據顯示，2019年快遞業訂單和市場占比中，中通市場占比為18.9%，韻達全年占比為15.83%、圓通為14.39%、申通為11.63%、順豐為7.64%。
從市場占比來看，百世雖然仍落后于中通、韻達、圓通、中通，可差距也在不斷縮小，加之Q4盈利的消息，似乎是“捷報頻傳”，然而事實并非如此。
背靠“大樹”快增長
百世物流自誕生以來，就擁有很強的阿里系基因。據公開資料顯示，2008年百世在成立初期就獲得了阿里巴巴1500萬元人民幣的天使輪投資，在后續百世快遞的8輪融資之中，阿里共參與了5次，而且，在后來的多輪融資中也能看到阿里的身影，百世能夠快速崛起，也依賴于阿里平臺帶來的海量訂單。
不過，無需過度解讀百世和阿里的關系。自從成立菜鳥物流，阿里痛下決心在物流業上豪擲重資，期待打造一個可比肩京東物流的一個物流網絡。因此，自2015年至今，阿里已先后持有圓通11%的股份、中通10%股份、申通49%股份。
截止目前，阿里占百世股份或將超過23%，成為其第一大股東，已超過創始人周韶寧的13%股權。
百世快遞的成長之路上，有一個非常關鍵的人物，就是剛剛遞交辭呈的周建。2008年，周建在周韶寧的召喚下加入了百世集團。
2010年11月，百世集團收購了原匯通快運成立快遞事業部，當時的總經理周建帶領“百廢待興”的百世匯通快遞（后更名為百世快遞）一路高歌猛進，收購初期快遞日均單量不過20萬，到2016年12月的日均已達到約900萬單，百世集團在快遞市場正式站穩腳跟，逐漸和三通一達與順豐、京東物流等巨頭坐穩第一陣營。
周建任職期間很注重互聯網技術對于快遞業的改造，曾表示，快遞企業最具核心價值的就是網絡。“百世快遞不只是單純的攬收、派送包裹，其價值在于如何通過互聯網技術使線下網絡與線上平臺的用戶形成交互，增值用戶體驗，給雙方帶來價值。”
在百世快遞發展的過程中，互聯網技術的應用成為其發展的側重點之一，除了在路由規劃、分撥中心的智能化分揀、末端最后一公里系統化管控等方面，“互聯網+”也被應用于增加客戶價值上。
百世快遞能夠獲得現在的成就，還有一個關鍵原因在于周建對于快遞市場趨勢的預測。早在2015年，周建曾預言：未來4-5年后，快遞日單量可能達到2億。在2019年，中國快遞年業務量突破635億件，日均超1.7億件，和周建的預測大致相同。
正是看到市場潛力空間的巨大，百世快遞在其領導下才會大刀闊斧的開拓，獲得了應有的成功。
在任何行業，尤其是競爭成熟的行業，后起之秀的崛起之路往往不會是坦途，低價換市場也是無奈之舉。如今百世快遞的種種問題，也和過于追求規模，而忽視服務體驗的品質有很大關系。
后起新秀混戰“三國殺”
從近幾年的財報中，能夠發現百世快遞的市場份額增速很快，一直保持著高于市場增速的攀升。然而，百世快遞業務票單數的增長幅度，卻遠高于營收的增長速度，也就是說，單個包裹為百世快遞帶來的收益貢獻呈著下降趨勢。
百世快遞正在通過價格戰來爭取更多的市場份額，百世快遞2019年單均收入為2.88元人民幣，相比2018年的3.24元單均收入下降了11%。在人力成本、租金成本、流量成本逐年增長的當下，單均收入下降，是導致百世連年虧損的一個很重要的原因。
如今百世快遞市場占比已經突破兩位數，雖然和三通一達相比還有一點差距，就體量和規模而言，已經是行業里一家具備一定影響力的玩家。
為了爭奪市場，三通一達一直在打價格戰。其中韻達快遞由年初的3.56元降至期末的3.04元，申通快遞由3.38元降到3.24元，圓通快遞則由3.44元降到2.73元，為爭取新訂單，三巨頭還對加盟商收件進行一定補貼。
三通一達同樣以降價和犧牲毛利的手段，來博取市場份額的增加和營收的增長，無疑會加重百世發展中的負擔。
百世快遞之所以能夠快速崛起，在于其主要采用加盟的運營模式，這與順豐、京東物流、中國郵政等自建物流的重資產模式不同。在其模式中，百世快遞總部負責全國樞紐轉運中心體系，卻將末端收派全部交由加盟商來負責。
其實，因為成本問題，三通一達也是采用加盟制的快遞企業，將末端承包給中小加盟商，既可以快速的實現網絡的擴張，也有效減輕了成本負擔。
相比之下，百世快遞的輕資產更徹底，除了末端外，轉運中心大多數采用租賃場地模式，除了對租賃場地進行少量改造，以滿足快遞物流場地需求。還采取外包和融資租賃共建車隊的模式進行干線運輸。而三通一達對于轉運中心的重視程度卻要更高，自2018年開始，申通、圓通等皆開始加碼轉運中心的直營化，目前，申通轉運中心自營率已超過88%。
輕資產模式對于快速擴張而言有很好的效果，長期來看卻并不全是利好，例如截至2019年6月30日，百世通過租賃獲得經營使用權的場地租賃費占資產總額的23.88%。相比之下，早已著手轉運中心直營化的三通一達，場地租賃費占資產總額最高不過1.5%。
這是個長期投入和短期投入的一個矛盾，轉運中心直營化意味著要在短期投入巨資，可隨著時間線的拉長，租賃費一項就省下很多的錢。
對于百世快遞而言，能夠十多年內追趕三通一達，得益于輕資產模式，而持續的虧損也和這種“取巧”的發展有很大關系。
三通一達和百世之外，順豐、京東物流為代表的偏直營模式為主的快遞巨頭，能夠獲取更高客單價的快遞訂單。春節跟疫情期間，各大快遞都積極響應解決特殊時期的運力問題，能夠明顯的看到自營物流的順豐、京東以及郵政反應更快，承擔了這一期間物流的重擔。
即使是疫情發生了一段時間，春節過去，百世仍然存在部分快遞員未到崗的現象，進一步凸顯了加盟制模式中，平臺對于末端控制薄弱的弊端。相比之下，直營模式的物流平臺，可以實現“無休”的全年不停運。
針對新冠肺炎疫情對百世集團的影響，周韶寧表示，除湖北以外，百世快遞、快運和供應鏈的所有網絡和服務，加盟商、合作伙伴都已復工，并且從海內外調撥了足夠的防護用品，其中包括超400萬個口罩，協助25萬名一線快遞員購買了新冠肺炎保險。
當前百世快遞單日包裹量與百世快運單日貨運量均已超過去年同期。隨著市場迅速回暖，智慧供應鏈和物流服務將有更強勁的需求。
快遞進入“千億”時代，要大也要好
去年9月，國家郵政局發布了《全球快遞發展報告》，報告顯示2019年全球快遞業務量達到1100億件，同比增長超過20%，我國快遞業務量預計占一半以上。去年全球快遞業務收入超過3000億美元，同比增長超過10%。
因精準預測了中國快遞業的增長趨勢，百世快遞“甩開膀子”拓展市場，為其現在的規模打下了基礎。
不過，快增長，往往意味著要忽視部分服務品質，隨著百世快遞業務量的上升，用戶的不滿也在加劇。
據2019年我國快遞服務滿意度調查結果顯示，順豐、韻達、圓通、中通、申通及中國郵政等主流快遞公司均進入榜單，其中，順豐快遞排在了第一位；德邦快遞位居第二；三通一達滿意度最高的是申通快遞，整體排在第三名；隨后的排名分別是圓通、韻達、中通、天天、宅急送、中國郵政以及百世匯通。
在我國用戶滿意度方面，百世快遞位居眾多玩家的末尾，足見快模式中輕視服務體驗的弊端。
用戶對于快遞服務有兩個痛點，一個是配送速度、一個是配送費用。眾多物流快遞平臺中，順豐偏向于快配送和高費用，每件的收入高達23.21元，疫情期間許多快遞公司“停擺”，許多網店主寧可被用戶投訴，也不愿意用順豐，低價對于一些對時間不敏感的網購用戶而言，還是有很大的吸引力。
平常時節，三通一達和百世快遞雖慢，包裹也能在幾天時間到達。疫情特殊時期，網絡上爆出某快遞公司的一個網點徹底癱瘓的視頻。根據視頻顯示，該網點已經無人在運營，上萬個包裹堆在一起，既沒有人配送也沒有人看管，很多客戶只好無奈的自己動手。
為何三通一達和百世快遞出現這種情況？這就是自營和加盟模式最大區別，直營雖然成本高，可全國各大網點和快遞人員能夠形成一體，那個網點“癱瘓”，可以調配人手快速解決。反觀加盟模式，中小承包商各自“為政”，相互之間協同性不高，一個點出問題，其他網點即使人力飽和，也缺乏一定的機制去幫助解決問題。
快遞網點“黃攤子”是加盟為主的快遞公司最常發的問題之一，尤其是在大家都在拼價格的背景下，壓力的一部分勢必會讓中小承包商承擔。
日常時期因為結算、分成等問題，還時有發生“黃攤子”的個別事件，特殊時期出現這種情況也就見怪不怪了。
其實，不僅僅是疫情期間，2020年1月7日一段百世快遞山東加盟點暴力分揀的視頻，就曾一度登上微博熱搜。頗具諷刺意味的是，這件事發生前的兩天時間，百世集團董事長兼CEO周韶寧在公司網絡大會上，剛剛宣布百世集團在2020年將更加聚焦“運營質量和服務體驗”。
快增長與服務品質歷來都是個難兼得的難題，也許這一次盈利是一個很好的契機，如何做好增長的同時保持服務體驗，將是百世快遞新的一年首要解決的問題。
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