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兩天前還在烏鎮(zhèn)把酒言歡的雷軍，美國時間12月5日已經(jīng)站在了高通年度新品發(fā)布的現(xiàn)場。“小米下一代旗艦手機(jī)將搭載最新的驍龍845”，雷軍志在必得。

不到十分鐘的演講，雷軍介紹了小米MIX 2、新零售、IoT平臺、國際化、專利。他想盡可能全面地表達(dá)小米到底是怎樣一家公司。在眾多供應(yīng)鏈合作伙伴面前，他還拋出一連串好消息。“我最自豪的是，第三季度小米增長率達(dá)到102.6%。”

小米回來了，那個斗志昂揚(yáng)的雷軍也回來了。

衡量企業(yè)家狀態(tài)是否在線的一個重要信號是，看他如何在公開場合表達(dá)對企業(yè)未來的期許。“小米2018年有99%的可能性進(jìn)入世界500強(qiáng)”，“十年后，小米有50%的可能性營收過萬億”，“那時，小米可能成為中國品牌、中國制造的代言人”。很難想象這些略顯輕狂之語均出自雷軍之口。

雷軍接受《中國企業(yè)家》專訪當(dāng)天，正是小米之家深圳旗艦店開業(yè)之日。經(jīng)過一個上午的開業(yè)慶典，他似乎有些疲倦，要了一杯咖啡陷在沙發(fā)里，聊起上述小米愿景引起熱議，他忍不住解釋，“大家老覺得我好像很狂妄，其實(shí)我是挺低調(diào)的一個人。”

實(shí)際上，那天上午的雷軍興奮得有些反常。露天演講時，他的聲音不時被圍觀粉絲的陣陣歡呼聲所打斷。隨后的群訪環(huán)節(jié)，他包攬了大部分提問，且盡可能回答得詳細(xì)清楚。主持人宣布結(jié)束后，他還停下離去的腳步，不厭其煩地解答記者的追問。

就在去年夏天，雷軍在閉門會上還承認(rèn)，“這段時間是我們的一個谷底。”關(guān)于小米是不是掉隊(duì)的聲音，不絕于耳。就連一向忠誠的米粉，也因?yàn)楫a(chǎn)品沒有達(dá)到預(yù)期而表露出失望。這些雷軍都知道，“我們被罵慘了”。

手機(jī)行業(yè)的殘酷在于，一旦下滑就是一條不歸路，過去幾年銳減的手機(jī)品牌數(shù)就是最好的佐證。如今，華為、小米、OPPO、vivo、蘋果占據(jù)超過70%的市場份額，頭部效應(yīng)越來越明顯。更重要的是，迄今為止還沒有哪個被淘汰的選手再次站到賽場。小米是個例外。

不到三年，小米便劃出一條下滑又觸底反彈的反拋物線：首開全面屏先河，MIX 2贏得良好的口碑，線下店做得風(fēng)生水起。雷軍用行動力在驗(yàn)證小米的核心商業(yè)模式，小米首先是一家手機(jī)公司，還是一家新零售公司。

事實(shí)上，復(fù)蘇比預(yù)想中來得要早，在雷軍的時間表中，小米或許在2018年開始反彈。2017年尚未結(jié)束，小米已經(jīng)拿下幾個“史上第一”。9月份開始，連續(xù)三個月月交付突破1000萬臺，截止到10月，年度出貨量超過7000萬，也是在當(dāng)月，小米營收破千億。

破千億，是雷軍在今年年初提出的“小目標(biāo)”，“那個時候我就知道補(bǔ)課補(bǔ)得差不多了。”雷軍性格驕傲，2016年初小米滑入低谷，他提出口號“開心就好”。他是在讓自己放松，讓員工放松，一旦勢頭回來，他又對員工說，“小米最壞的時候已經(jīng)過去了”。

“過去兩年我們被蹂躪得不行，都說小米要關(guān)門了。”走出低谷后的雷軍主動自嘲，甚至有問題在他看來是一件好事，“說明公司足夠有活力，要是沒問題了，這個公司估計(jì)也不行了。現(xiàn)在我們的問題很多，重點(diǎn)是怎么找到關(guān)鍵的那兩三個問題。”

互聯(lián)網(wǎng)觀察家洪波在《勞模雷軍》一文中如是解讀，“勞模這個外號除了贊許他的工作夠努力、夠認(rèn)真、夠投入外，還含有無趣、乏味、沒有業(yè)余時間和業(yè)余愛好的意思。他的形象永遠(yuǎn)都是平面的、平淡的、缺乏變化的，就像一部沒有劇情、沒有沖突、沒有意外的電影。”

雷軍開始掙脫這種人設(shè)限制。試水新零售被傳統(tǒng)從業(yè)者質(zhì)疑，還被批評小米胡來。雷軍當(dāng)沒聽見，回?fù)粽f，就是要通過這種方式激活產(chǎn)業(yè)。“在中國不能講理論，你要像鯰魚一樣，進(jìn)去一攪和，他們就活了。”

當(dāng)被問及接下來的重點(diǎn)方向時，雷軍收起笑容，“繼續(xù)補(bǔ)課，后年才是沖鋒”。

新零售拯救小米？

過去兩年小米遇到了什么問題？

雷軍的解答是，一，小米線上渠道增長減緩。二，高性價(jià)比商業(yè)模式的普適性受到挑戰(zhàn)，這種挑戰(zhàn)在從線上往線下走的時候更加突出。三，快速成長中伴隨的管理風(fēng)險(xiǎn)。其中第二個尤其尖銳，它關(guān)乎小米所提倡的成本定價(jià)、效率革命是否只存在于電商平臺，在市場前景更大的線下就會失效。

擺在小米面前的只有兩條路，繼續(xù)退守電商或闖出新零售。相比于輕車熟路的電商，團(tuán)隊(duì)對于線下一頭霧水，唯一確定的就是要做。至于被奉為手機(jī)渠道之王的OV（OPPO和vivo）打法，雷軍認(rèn)為并不適合小米。

雷軍向零售行業(yè)的人請教，幾乎所有人都告訴他，做好虧五年的打算。“嚇得我夠嗆，否則我會開始得更早。”他還是決心一試，“干不成就退回來只做電商，這也是一個解，以后別跟我說排第幾了，小米也不要再爭排名，人家罵就罵吧。”

初做線下店時，小米銷售服務(wù)部副總裁、小米之家總經(jīng)理張劍慧向不少零售行業(yè)大佬拜師。小米新零售對標(biāo)的對象是誰？張劍慧認(rèn)為沒有一個明確的答案，服務(wù)向海底撈看齊，品質(zhì)對標(biāo)同仁堂，從運(yùn)營效率講，迪卡儂、7-ELEVEN都值得研究。

目前小米線下渠道主要采用四種方式：自建自營的小米之家；他建自營的小米之家專賣店，對方提供場地，小米提供人、貨和運(yùn)營；他建他營的授權(quán)店，對方提供人、場地和運(yùn)營，小米提供貨；小米小店，由個人獨(dú)立運(yùn)營。后三種都是采用利潤分成的模式。如果從城市維度來區(qū)分，一二線城市更多的是自建自營，三四線城市以專賣店為主，縣一級城市主要是授權(quán)店。

今年3月，小米之家開始招募區(qū)域合作伙伴，大批第三方渠道蜂擁而至，消費(fèi)電子渠道商、服裝、日用品等零售商。在林斌看來，此前，小米與大多數(shù)線下渠道都沒有形成穩(wěn)定的合作模式，“能掙錢就賣，不掙錢就不賣。”

當(dāng)雙方開始談分成等細(xì)節(jié)時，很多渠道商卻望而卻步，他們更關(guān)心一臺紅米能掙多少錢，小米手機(jī)多少錢拿貨。當(dāng)時的利潤不足以支撐他們下決心。

在幾次與渠道商溝通過程中，林斌感受到他們心態(tài)的改變，“一是可以接受小米合理的低毛利模式，二是意識到未來只賣手機(jī)走不通，要打產(chǎn)品組合。”

小米的模式就是電商，林斌認(rèn)為這是外界的誤讀和錯覺，“小米的模式是直銷。”之所以最初否定傳統(tǒng)的線下渠道模式，原因就是小米無法給渠道商較高比例分成。但這并不是否定與第三方合作，問題在于除房租、水電費(fèi)、員工工資和獎勵外的成本是否合理。

小米總參辦公室掛著一張滿屏“改改改”的海報(bào)，最后三個字是“再改改”。小米的魔性就在于每天都在推翻昨天。

每周一下午，張劍慧都要與全國九個區(qū)域的負(fù)責(zé)人進(jìn)行視頻會議，三個小時，雷打不動。除了周一在北京，其他時間，張劍慧奔走于全國各地的小米之家。截至12月11日，小米之家全國開店258家，她去過一大半，同事要是在北京總部見到她，第一句話都是“你怎么會在北京？”

小米之家背后的“新零售”是公司2017年最重要的核心戰(zhàn)略之一，全年?duì)I收預(yù)計(jì)在60億人民幣左右，“五年之內(nèi)做到100億美金，還要增長10倍，是有機(jī)會的。”雷軍在深圳小米之家旗艦店開業(yè)后說。看到張劍慧站在最后一排，他笑著又補(bǔ)充一句，“這么多記者作證呢。”

跟隨雷軍多年，張劍慧深諳其工作風(fēng)格，通常先肯定前一階段的工作，之后提出更高的要求。一次，張從小米五彩城總部的十五樓路過，正好碰到雷軍，被追問“你怎么在北京？是不是任務(wù)完成了？今年能不能超標(biāo)完成？”張劍慧連說，“不會超，店都開完了。”但心想超幾個還是可能的。

小米之家有個不成文規(guī)矩，“不在辦公室做跟店鋪相關(guān)的決定。”張劍慧最高紀(jì)錄是一天跑了四個城市，指出問題，留出一周的時間完善。每到一個新的門店，她會從用戶角度全程體驗(yàn)一遍，車庫在哪里，店面是否好找，商品擺放是否整齊，員工培訓(xùn)如何等等。

雷軍認(rèn)為新零售的核心是提高效率。類似小米之家的線下實(shí)體店，共同點(diǎn)是做多SKU。但雷軍認(rèn)為單純增加SKU是死路一條，“過了一定數(shù)量之后，管控的難度會增加。”

目前小米商城約有2000個SKU，線下店根據(jù)門店面積不同，SKU從100到300不等。選取標(biāo)準(zhǔn)是小米商城中購買頻次最高的產(chǎn)品。主要聚焦三類：智能居家產(chǎn)品、健康酷玩產(chǎn)品、出行類產(chǎn)品，每一個都不是高頻消費(fèi)，但疊加起來就會從低頻變成高頻。

經(jīng)過兩年的打磨，團(tuán)隊(duì)做出一套復(fù)雜的模型來考量門店的表現(xiàn)，坪效、費(fèi)用率、轉(zhuǎn)化率等。坪效是每平方米的效率，小米之家目前可以做到27萬元，在消費(fèi)電子領(lǐng)域排名世界第二，第一名是蘋果，可以達(dá)到40萬元。

費(fèi)用率是成本和營收的比例，小米之家的費(fèi)用率與小米商城基本持平，為傳統(tǒng)零售行業(yè)的一半。轉(zhuǎn)化率則可以做到傳統(tǒng)行業(yè)的七倍。

用戶的熱情一度讓雷軍產(chǎn)生錯覺，“好像我們開到天涯海角，他們都會去。”開店之初，剛剛邁出步的雷軍有點(diǎn)犯怵，再開一家店不是自己跟自己搶生意嗎？周圍不斷有人鼓勵他不要停下。后來雷軍想明白，十公里以內(nèi)，每個商圈開一家都沒有問題。

“干滿三年，開出1000家店才算入行，我們現(xiàn)在離入行還遠(yuǎn)得很。”雷軍在采訪時說。張劍慧認(rèn)為管理會是接下來面臨的一大風(fēng)險(xiǎn)，目前團(tuán)隊(duì)有3000人，90%剛過試用期，只有10%左右的老員工，如何讓小米的價(jià)值觀傳遞給每一位員工，這是主要挑戰(zhàn)。

截至去年年底，小米之家全國門店有五十余家，以一周開一家店的速度推進(jìn)。今年年初雷軍給團(tuán)隊(duì)定下的目標(biāo)是全年開兩百家，平均一兩天就要開一家。最忙碌的時候是今年10月1日，張劍慧將團(tuán)隊(duì)里的200人分成二十組，十多個城市的20家店同時開業(yè)。

當(dāng)被問到小米營收線上線下比例是否出現(xiàn)大的改變時，雷軍回復(fù)，“暫時貢獻(xiàn)有限，1000家之后將會形成規(guī)模。”但他給出一個預(yù)期，當(dāng)小米之家占到15%的營業(yè)額時，會對小米和行業(yè)產(chǎn)生比較大的影響力。目前小米之家更多的價(jià)值在于商業(yè)模式構(gòu)建和對品牌的提升。

回歸商業(yè)

從0到國內(nèi)第一，小米用了兩年半時間，亂拳打死老師傅，雷軍也沒想清楚怎么就成了第一。“我是去年才學(xué)會手機(jī)交付。”去年小米出貨量下滑，原因之一是經(jīng)歷了兩次、每次長達(dá)2~3個月的嚴(yán)重缺貨。

事實(shí)上，手機(jī)廠商與供應(yīng)鏈處于博弈兩端，當(dāng)手機(jī)廠商處于爬坡、創(chuàng)新能力較強(qiáng)時，供應(yīng)商會做出配合姿態(tài)。但當(dāng)面臨更多選擇，品牌又處于勢均力敵的競爭局面時，供應(yīng)商又會掌控稍多一些話語權(quán)。

2015年，小米核心管理層意識到問題的嚴(yán)重性，但林斌說，“調(diào)整需要很長時間，經(jīng)過幾代產(chǎn)品的迭代。”2016年第一季度，小米出貨量跌出全球前五。

這一年，小米的日子不太好過。他們加大與運(yùn)營商的包銷合作，當(dāng)年6月，小米與聯(lián)通制定了一份全年1500萬臺的包銷計(jì)劃，8月發(fā)布的紅米Note 4也是與運(yùn)營商合作的一款定制機(jī)，雙方還簽訂一份年3000萬臺的包銷協(xié)議。林斌坦承，當(dāng)時只能采用這樣的解決方案，“這是一個過渡方法，要先把這個坎邁過去。”

如過去聯(lián)想集團(tuán)曾遭遇困境，柳傳志兩度返回董事長位置力挽狂瀾一樣，雷軍親自跳進(jìn)去負(fù)責(zé)手機(jī)業(yè)務(wù)也是因?yàn)椋@是小米的生命線。用他的話說，手機(jī)要是垮了，基本就是萬劫不復(fù)。

“雷軍不是經(jīng)常講大道理的人，就是遇到問題解決問題。他會先頂住，把局面穩(wěn)下來，然后找到問題一個個解決。”一位與雷軍交往頻繁的供應(yīng)鏈合作伙伴告訴《中國企業(yè)家》，“雷軍是隨時準(zhǔn)備頂上的人，保安不行他都能上。”

“雷軍喜歡事必躬親，像是一個將軍，打仗都要沖到最前面。”另一位手機(jī)從業(yè)者評價(jià)道。

去年年中，雷軍開始主抓手機(jī)業(yè)務(wù)，重點(diǎn)負(fù)責(zé)交付、創(chuàng)新和質(zhì)量。“我們同時面臨300個難題，但300個我解決不了，先挑三個主要問題解決。”一路升級打怪，雷軍認(rèn)為小米最初是用質(zhì)量PK掉山寨廠商，但今天的競爭對手都實(shí)力雄厚，小米首先要提高質(zhì)量。

“今天用戶手機(jī)出了問題，不會先找客服，肯定是微博、朋友圈吐槽一遍。”雷軍清楚小米是以年輕的互聯(lián)網(wǎng)用戶為主，這群用戶的關(guān)注點(diǎn)就是必修課。年初，雷軍在公司內(nèi)部牽頭成立質(zhì)量委員會，并制定了一套詳細(xì)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。

在外界看來，小米最不缺乏的就是創(chuàng)新，小米MIX這樣的產(chǎn)品很難出現(xiàn)在國內(nèi)大部分手機(jī)廠商中。雷軍清楚小米的問題不是如何創(chuàng)新，而是如何有效創(chuàng)新。因?yàn)闊o效創(chuàng)新或者過于創(chuàng)新的背后是巨大的成本。

多項(xiàng)創(chuàng)新疊加到一款產(chǎn)品的后果是，小米MIX 1代只能稱之為概念機(jī)，而今年下半年發(fā)布的小米MIX 2中，針對用戶體驗(yàn)和良品率做出改良。“新技術(shù)總有不完善的地方，我們經(jīng)常因?yàn)閯?chuàng)新得不好而被用戶罵。”采訪中，雷軍數(shù)次提到“被罵”一詞。

“有的創(chuàng)新會影響交付、成本和質(zhì)量，創(chuàng)新要克制。”小米聯(lián)合創(chuàng)始人、高級副總裁王川也在反思小米創(chuàng)新的步伐，調(diào)整創(chuàng)新不是不再創(chuàng)新，而是聚焦和用戶相關(guān)的領(lǐng)域。雷軍表示將小米創(chuàng)新的幅度回調(diào)，花一兩年時間，找到最佳平衡點(diǎn)。

手機(jī)行業(yè)競爭到今天，雖然各家派別不同，卻都在遵循客觀規(guī)律。2015年，小米頻頻推出新品，一位供應(yīng)商負(fù)責(zé)人建議雷軍精簡產(chǎn)品線。雷軍不認(rèn)同，兩人有些不歡而散。幾個月之后，雷軍改變了主意，“他是帶著光環(huán)的創(chuàng)業(yè)者，能做到這樣很不容易，大家都要尊重對的事情。”上述負(fù)責(zé)人說。

雷軍非常注重學(xué)習(xí)和觀察競爭對手。一位與各家手機(jī)廠商都很熟絡(luò)的供應(yīng)商負(fù)責(zé)人評價(jià)道，“每一個行業(yè)都有發(fā)展的客觀規(guī)律，那些成功企業(yè)往往已經(jīng)提供最優(yōu)解，雷軍擅長的就是將其優(yōu)化成更適合自己的版本。”

雷軍認(rèn)為小米越來越接近商業(yè)的本質(zhì)，不是賠本賺吆喝。有人曾問，“小米研究OPPO、vivo，會將它們革命嗎？”雷軍給出否定答案，理由是向行業(yè)前三名學(xué)習(xí)是為了能進(jìn)入前三名，真正被淘汰是沒有學(xué)到精髓的第四、第五名。

去年年中，雷軍主抓手機(jī)業(yè)務(wù)，做的第一個調(diào)整就是成立參謀協(xié)調(diào)規(guī)劃部門。林斌形容，像是一支軍隊(duì)里的參謀部。這支不到100人的團(tuán)隊(duì)對接手機(jī)部、小米網(wǎng)、供應(yīng)鏈等所有部門的所有業(yè)務(wù)，不直接面對客戶，但運(yùn)營最核心的資產(chǎn)，本質(zhì)上是一個樞紐。

手機(jī)是項(xiàng)事無巨細(xì)的業(yè)務(wù)，產(chǎn)能有多少、18個月后的產(chǎn)品規(guī)劃是什么、每個渠道、每天的出貨量等等。這個問題的急迫性，已經(jīng)到了不解決小米就無法前行的地步。雷軍將去年公司戰(zhàn)略定義為“補(bǔ)課”，核心就是手機(jī)產(chǎn)供銷一體化。

雷軍今年重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)的是硬件+新零售+互聯(lián)網(wǎng)鐵人三項(xiàng)，其中包括已經(jīng)初具規(guī)模的小米IoT平臺。截至目前，小米IoT平臺接入的設(shè)備超過8500萬，超過2000萬個家庭在使用。幾天前小米首屆IoT開發(fā)者大會上，小米宣布與百度在人工智能領(lǐng)域開展合作，“小米有終端、有IoT網(wǎng)絡(luò)、有AI產(chǎn)品經(jīng)驗(yàn)和應(yīng)用開發(fā)技術(shù)，百度有AI基礎(chǔ)技術(shù)，我們兩家合作很合適。”小米聯(lián)合創(chuàng)始人、高級副總裁劉德解釋。

王川用一年的時間帶隊(duì)做出小米AI音箱，產(chǎn)品發(fā)布前做小范圍公測，他定了個標(biāo)準(zhǔn)，“家里需要有15件AI音箱可以控制的小米產(chǎn)品”，比如小米電視、掃地機(jī)器人等，類似簽字筆不在范圍內(nèi)。還沒等報(bào)名結(jié)束，就有20萬人符合要求。隨后門檻不斷提高，上限是300件，王川也好奇，“用戶家里怎么會有這么多小米設(shè)備？”

小米也在將人工智能跟更多產(chǎn)品結(jié)合，比如手機(jī)拍照、電視語音搜索等。小米電視通過大數(shù)據(jù)推出智能推薦，給海量內(nèi)容打上幾十萬個標(biāo)簽，根據(jù)用戶搜索、觀看記錄等數(shù)據(jù)向用戶推薦內(nèi)容。換句話說，用戶看的內(nèi)容越多，小米電視越了解用戶。王川說，與之前相比，小米電視的使用時長、頻率、月活都有增長。

IoT戰(zhàn)略的背后是小米布局人工智能的野心。目前小米投資的硬件公司已經(jīng)超過100家，在完成1.0時代的投資之后，劉德認(rèn)為接下來會傾向于投資各個行業(yè)的隱形冠軍，共同把平臺做大。“我們是動車，每一節(jié)都有動力，不會說哪一節(jié)是車頭。”

從不同角度看，小米會是一家不同的公司。“小米走在IoT的前端，要做的事情是降低硬件產(chǎn)品接入互聯(lián)網(wǎng)的門檻，成為IoT領(lǐng)域擁有數(shù)據(jù)最多的公司。”劉德說。

心魔

小米電視明年想要發(fā)力印度，王川11月份前去調(diào)研。恰逢小米首次成為印度第一智能手機(jī)品牌，市場份額達(dá)到23.5%，雷軍專程前去慶祝。事畢兩人約著喝酒，談到企業(yè)文化，他們一致認(rèn)為只有兩件事情可以將小米推向失敗：狂妄和貪婪。

“我們做過很多錯誤的決定，但這都無所謂，只會影響一時，還可以改正，能摧毀小米的只有狂妄和貪婪的心態(tài)。”王川說。

小米七周年那天，雷軍和六位合伙人重走創(chuàng)業(yè)路，回到當(dāng)年辦公室，不料吃了閉門羹。雷軍有些遺憾，打趣說，“這家公司太不會做marketing”。幾個人站在樓下拍了張合影。

創(chuàng)業(yè)七年，王川覺得除了更加忙碌以外，公司沒有什么變化，甚至20年都不用變。雷軍跟他說，“咱倆死之前肯定能堅(jiān)持，不會變。”

在王川眼中，小米MIX 1代的定價(jià)就是在努力克制貪婪。

其他手機(jī)價(jià)位不斷攀升的時候，小米所遵循的性價(jià)比顯得格格不入。甚至小米內(nèi)部有聲音反饋，產(chǎn)品賣那么便宜，拿出去丟人。小米MIX 1代發(fā)布之前，團(tuán)隊(duì)有人建議將價(jià)格定到9999，王川同意，很多人都支持。雷軍卻投反對票，堅(jiān)持卡在3999。產(chǎn)品發(fā)布后供不應(yīng)求。

后來雷軍才向王川解釋，“我們告訴用戶小米是一家厚道的公司，小米厚道了100次，第101次能賺錢的時候不厚道了，那小米到底是厚道還是不厚道？”

“成功的時候沒有人質(zhì)疑這些，一碰到困難，所有人都來問。”這讓雷軍有些困惑。

他認(rèn)為外界還是不夠懂得小米，甚至存在誤解。他發(fā)微博解釋，“消費(fèi)升級不是東西賣得越來越貴，而是同樣的價(jià)錢可以買到更好的產(chǎn)品”。當(dāng)小米招致罵聲，雷軍安撫團(tuán)隊(duì)，被罵說明我們產(chǎn)品做得還是不夠好，如果真打得別人沒有活路，他們罵都罵不動了。

在價(jià)格問題上，他不曾動搖，甚至將此視為紀(jì)律、信仰。這是他理解小米聚攏鐵桿粉絲的本質(zhì)原因，他們買小米的東西不需要看價(jià)格。

但利潤始終是手機(jī)行業(yè)繞不開的話題，蘋果與三星兩家在整個手機(jī)行業(yè)的利潤占比超過100%，華為在年初也表示今年要提升利潤。雷軍不以為然，他一字一句地向《中國企業(yè)家》強(qiáng)調(diào)，“我們永生永世不會以利潤為中心，都會以米粉、用戶為核心。”

他甚至將此歸為小米經(jīng)歷困境卻沒掉隊(duì)的核心原因——全球排名前五的手機(jī)廠商只有小米是以性價(jià)比為核心。其他家則動輒談品牌溢價(jià)，總覺得錢賺得不夠多。按雷軍的說法，想賺錢并不難，1699元的全金屬旅行箱如果賣1799，利潤不就上來了嗎？

但王川說，小米不是一家能把產(chǎn)品賣到9999就定價(jià)9999的公司，而是能賣到3999就賣3999。

加入小米之前，林斌曾在美國工作，經(jīng)歷了對Costco建立信任的全過程，從一開始貨比三家，到有任何購物需求先去Costco。“十次里面五次比別人便宜還不夠，要每次都比別人便宜”。

在小米幾位高層的采訪中，他們對未來的構(gòu)想幾乎完全一致。小米之家要做到Costco那樣，用戶可以閉著眼睛買，不用考慮價(jià)錢，一定是性價(jià)比最高的。

兩年前是雷軍最焦慮的時刻。他意識到公司規(guī)模太大，需要重新思考發(fā)展戰(zhàn)略。

產(chǎn)品、渠道、供應(yīng)鏈只是業(yè)務(wù)層面，管理上的挑戰(zhàn)也隨之而來。創(chuàng)業(yè)之初，小米遵循扁平化的管理方式，強(qiáng)調(diào)的是“去管理、去KPI、去title”。雷軍有近三十年管理公司的經(jīng)驗(yàn)，知道強(qiáng)KPI給公司帶來的負(fù)面影響。

他希望小米不要把員工管得像螺絲釘一樣。但扁平化管理對人提出的要求格外高，從幾十個人成長為上萬人的團(tuán)隊(duì)之后，雷軍發(fā)現(xiàn)“天吶，四處漏水”。

在外界印象中，小米擅長的是出其不意。其實(shí)雷軍思考的是，“大家希望用奇招來逆轉(zhuǎn)困境，這是錯的。遇到困難一定是某個基本功出了問題，尤其對像小米上千億營業(yè)額、上萬名員工規(guī)模的企業(yè)來說，守正比出奇更重要。”

小米之家深圳旗艦店開業(yè)前一天，小米高管開了整整一天戰(zhàn)略研討會，主題是十年后小米能否成為中國實(shí)體經(jīng)濟(jì)的代表，十年后小米會是一家怎樣的公司？

雷軍從制造領(lǐng)域認(rèn)真思考過這個問題，“那時，小米應(yīng)該帶領(lǐng)一群中國品牌和中國先進(jìn)制造業(yè)，在全世界都奠定了無可動搖的位置。換句話說，如果我們堅(jiān)持干下去，十年后的小米可能會成為中國制造、中國品牌的中國代言人。”

他還在內(nèi)部說過，希望自己的墓志銘是雷軍改變了中國制造業(yè)。這就是他的人生理想。

來源|微信公眾號：中國企業(yè)家雜志