銷售額退回十年前，快消巨頭寶潔跌落神壇金融
迄今具有181年歷史的超級老店，同時也是全球最大的消費品公司之一寶潔，正在經(jīng)歷一場不小的衰退。
題圖來自：視覺中國
全球快消品巨頭寶潔2016年銷售額重回2006年的水平。數(shù)據(jù)顯示，2017財年，這種趨勢仍沒有得到改善。在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，寶潔跌落神壇，其需要一場更加深刻的變革以證明自身的品牌價值和運營能力。
迄今具有181年歷史的超級老店，同時也是全球最大的消費品公司之一寶潔，正在經(jīng)歷一場不小的衰退。
今年2月寶潔發(fā)布的2018財年二季報顯示，報告期內(nèi)（2017年10月-12月）寶潔的銷售額173.95億美元，同比上升3.2%，凈利潤24.95億美元，同比下降68.3%。寶潔凈利潤的下滑速度幾乎可以用恐怖來形容。
更加糟糕的是，寶潔當前的銷售額和營業(yè)水平倒退回到了十年前。公開數(shù)據(jù)顯示，10年前的2006財年寶潔全年銷售額為682億美元，營業(yè)收入為139億美元。而2016財年銷售額為653億美元，營業(yè)收入134億美元。2017年財年寶潔的銷售額為651億美元，基本與2016年持平。
這家消費品巨頭需要一場極具勇氣與智慧的變革，以證明它的這場衰退不是無可挽回的。
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作為全球最大的消費品公司之一，寶潔并不為中國消費者陌生。飄柔、海飛絲、潘婷、沙宣、碧浪、汰漬....在中國的一二線城市，寶潔的產(chǎn)品一度通過商場、超市以及電視媒體包圍了所有人的生活。然而，隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，近些年，更多的人可能會發(fā)現(xiàn)，在電視離我們的生活越來越遠之外，寶潔的產(chǎn)品也漸漸被其他產(chǎn)品所替代。這在另一面則意味著，寶潔的市場份額正在漸漸遭受蠶食。
根據(jù)寶潔2018財年二季度財報顯示，去年10月到12月的幾個月中，不僅寶潔的凈利潤下滑七成，報告同時還透露，第二財季的產(chǎn)品平均售價是寶潔公司自2011年以來的首次下跌。這已經(jīng)不是寶潔業(yè)績衰退的開始，實際上2015年和2016年，寶潔的年度銷售額分別下滑5%和8%。2017年財年，寶潔銷售額651億美元，基本與2016年持平。
在這個變化和不確定性成為常態(tài)的時代里，寶潔業(yè)績出現(xiàn)頹勢顯然并不是個例外。但是卻是一個值得研究的范本。根植于工業(yè)時代的寶潔，擅長的是以大規(guī)模、低成本通過大渠道滿足大部分消費者的需求，這也是寶潔的競爭優(yōu)勢所在。
在品牌端，寶潔可以重金拿下類似于央視這樣的電視媒體黃金時段的投放權(quán)，并形成戰(zhàn)略合作伙伴，在傳播渠道和平臺掌握在少數(shù)幾個組織里的時候，其他品牌要想進入消費者的視線難如登天。在渠道端，寶潔與沃爾瑪?shù)攘闶蹣I(yè)巨頭進行合作，可以在沃爾瑪?shù)攘闶劬揞^的擴張中，迅速地把產(chǎn)品帶到更多消費者的面前。
然而，隨著互聯(lián)網(wǎng)特別是移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，信息傳播渠道和商品零售渠道進入碎片化時代，此時消費群體也開始分化。一些小眾產(chǎn)品、特殊功能產(chǎn)品開始更多的進入消費者的視野，此時不僅寶潔的產(chǎn)品不再能滿足分化的消費者需求。
例如在中國市場，奉行多品牌戰(zhàn)略的寶潔，其高端產(chǎn)品在消費升級的背景下已然淪為中端產(chǎn)品。比如原來消費者心中的高端洗發(fā)產(chǎn)品潘婷們，顯然已經(jīng)被資生堂、獅王甚至是云南白藥等替代。那部分消費者自然也不再屬于寶潔。而佳潔士等低端產(chǎn)品，則被舒克等國內(nèi)品牌蠶食。
即便是在渠道端，寶潔的傳統(tǒng)優(yōu)勢似乎也在減弱。近幾年，沃爾瑪?shù)攘闶劬揞^的關(guān)店消息不時傳出，而對于新興的互聯(lián)網(wǎng)渠道，顯然作為傳統(tǒng)日化巨頭的寶潔，優(yōu)勢也并不明顯。
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衰退之外，一場公司史上最大的代理權(quán)之爭也圍繞寶潔展開。2017年7月份，一家美國財經(jīng)網(wǎng)站傳出消息稱，美國資本市場的激進投資者尼爾森·佩爾茲準備發(fā)起一場代理權(quán)爭奪戰(zhàn)，謀求寶潔董事會席位，旨在借此“驚醒”寶潔這家消費品巨頭。事實上，早在當年2月，佩爾茲為聯(lián)合創(chuàng)始人的美國對沖基金Trian基金已經(jīng)收購了寶潔價值35億美元的股票。
7月中旬，Trian基金向?qū)殱嵐竟蓶|發(fā)布了一份代理聲明，提名佩爾茲為董事會成員。佩爾茲批評稱，寶潔公司在創(chuàng)新方面非常滯后，并太過關(guān)注于其核心的產(chǎn)品，犧牲了推出和發(fā)展年輕品牌的機會。此外，寶潔的組織結(jié)構(gòu)太過復雜，公司轉(zhuǎn)型受到“窒息的官僚主義阻礙”，應該把五大核心部門架構(gòu)重組為三個，并專注于中小型本土品牌，提高數(shù)字能力。
2014年，Trian曾入股百事可樂，當時佩爾茲要求百事可樂分拆小食和飲料業(yè)務。而在Trian入股寶潔之后，關(guān)于寶潔分拆的猜測也曾甚囂塵上。
雖然，寶潔當時拒絕了Trian提名佩爾茲擔任董事的要求。但最終，佩爾茲還是加入了寶潔的董事會。雙方代理權(quán)之爭的最終票數(shù)顯示佩爾茲并不是這場代理權(quán)之爭的勝利者，寶潔以巨大的代價贏得了代理權(quán)之爭。據(jù)悉，寶潔公司為了贏得此“爭奪戰(zhàn)”，雇傭了高盛、摩根士丹利、Centerview和Lazard，并為此花費了6000萬美元。
作為對于新職位的回報，佩爾茲放棄了一些更大膽的想法，比如雙方同意不會大量借貸、削減研發(fā)支出，或?qū)⒐景岢鲂列聊翘峥偛康取?/p>
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在“野蠻人”佩爾茲進入董事會之前，事實上，寶潔也在不斷調(diào)整。瘦身、換帥、裁員、縮減預算.....等詞匯這些年來一直圍繞著寶潔。
以品牌瘦身來說，寶潔發(fā)展的高峰期，其旗下?lián)碛衅放瞥^300多個。然而在2007年之后，寶潔開始以賣出為主。
2014年8月，時任寶潔首席執(zhí)行官的雷富禮做出了被認為是寶潔170多年來最瘋狂、最激進的決定：即將通過出售、停產(chǎn)以及自然淘汰的方式剝離或退出旗下銷售額低于1億美元的90-100個非核心品牌。2017年，寶潔再次宣布將砍掉超過100個品牌，最終將全球品牌縮減至65個。
不斷瘦身的同時，寶潔也被認為新品牌補充力度不足。2005年，寶潔曾花費570億美元收購剃須品牌吉列，然而第三方數(shù)據(jù)統(tǒng)計顯示，當前吉列在全球市場的份額已經(jīng)從70%降到50%多。
從目前來看，這些調(diào)整顯然效果有限。
“沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)”，這是中國企業(yè)家們最近幾年使用頻率最高的一句話。而這句話對于類似于寶潔這樣的巨頭或許也有巨大的借鑒意義。
當前特別是在寶潔的第二大市場——中國，消費升級趨勢明顯，在信息渠道分化的情況下，寶潔如何獲取消費趨勢信息，并依據(jù)信息迅速做出決策顯得十分重要。顯然，無論是在產(chǎn)品、品牌或者渠道上的每一種變化，都需要具備相應的組織能力保證決策的準確、迅速。
寶潔作為一家成熟的老牌公司，各種流程體系非常完善，但很多時候也意味著決策鏈條長、速度慢。恰如一位服務寶潔的廣告公司所說的那樣，“有時賣場要做一個應季的推廣活動，等到寶潔批復時，節(jié)日已經(jīng)過去了”。
企業(yè)的組織能力不能與市場發(fā)展的速度相匹配，必然會影響企業(yè)在各方面的創(chuàng)新能力。而組織能力本身不足也是企業(yè)創(chuàng)新觀念缺乏的表現(xiàn)。因為對于寶潔來說，組織能力創(chuàng)新或許是最緊迫的任務。
【鈦媒體作者：礪石商業(yè)評論，文/雪奈】
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