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李寧幾年蛻變，才迎來業績與股價的雙爆發的冠軍時刻。本次財報，不管是對資本、最消費者還是對李寧自身，都交了一份不錯的成績單。 （圖片來源于網絡） 文 | 易不二 | 螳螂財經 “現代社會，消費已從經濟概念轉變為文化概念。”讓·鮑德里亞在《消費社會》中寫道。 近幾年，國潮已經成為了年輕人的新消費選擇。根據知萌咨詢機構發布的《2019年中國消費者趨勢》，78.2%的消費者經常購買國貨，并且，在同等價格下44.6%的消費者更傾向于購買中國本土品牌。 “國潮”之風愈演愈烈，而李寧，更是其中的佼佼者。 根據李寧最新財報，上半年營收62.55億人民幣，同比增長32.7%；凈利潤7.95億人民幣，同比增長196%，扣除一次性與經營無關的損益后凈利潤為5.61億人民幣，同比增長109%；毛利率擴張1個百分點。 其中，運動時尚品類是李寧業績增長的最大功臣，流水增速高達54%，占比達到29%，曾接連登上海外時裝周的中國李寧系列銷售額約占據運動時尚品類的10%。 在今年亮眼的成績之前，李寧曾經經歷過持續虧損、關店的低谷期。2012年李寧虧損19.79億元，并開始大量關閉門店，此后兩年也一直處于虧損，三年虧損金額累計超31億元。 從虧損閉店到業績喜人并贏得消費者的贊美與資本的看好，這樣華麗的轉身，李寧圍繞“單品牌、多品類、多渠道”的發展策略，練就了足夠的“內功”，李寧才得以走出虧損低谷，撕去土味標簽，引領“國潮”。 目前來看李寧已經有了不錯的競技狀態，但隨著體育用品市場規模不斷擴大，面對安踏等競爭對手，李寧仍有諸多煩惱。 超越李寧，安踏后來者居上 李寧起步比安踏早一年，并于2004年就成功在香港上市，比安踏早了3年。 之后，借著2008年奧運會和李寧本人的東風，李寧的發展如火如荼，到2009年李寧的營收達到了83億元，公司凈利潤9.4億元，在全國有7200多家門店，2010年李寧國內市場占有率一度超過阿迪升至9.7%，一時風光無限，與安踏拉開了巨大的差距。 安踏的爆發，是在2011年李寧迷失后的低谷期。螳螂財經看到，在此之前，安踏便已蓄勢了多年，做了幾項重大改變。 首先，與中國奧委會建立合作關系。“國內消費者對中國國家隊關注度更高，選擇中國奧委會對國內市場開拓更有利。”2009年，在國內市場還未成熟的時期，同時李寧、匹克卻選擇和國外奧委會建立合作的舉措，安踏選擇接棒阿迪，以6億元天價拿下合約與中國奧委會建立合作關系，對于深耕國內市場，確實是一步有遠見的棋。之后，在各項重大奧運國際賽事中，安踏都拿到了中國市場開發權。 其次，從百麗國際手中接管FILA。將FILA納入旗下，可以說對提升安踏國際化的品牌形象有很大助益。從百麗手中接過FILA的時候，FILA一直是連續虧損的狀態，安踏將FILA的品牌定位為運動時尚，聚焦年輕用戶群，同時，為保障品牌想想，安踏將FILA門店轉為直營，這兩項舉措，讓FILA和安踏都受益良多。截至2018年底，安踏運營1600多家FILA門店，其中80%左右為直營店，貢獻收入約為35%，毛利率預估高達70%。 再次，從品牌批發轉型品牌零售。2013年，為了塑造品牌形象，了解銷售動態，獲得反饋，更好的建立和消費者之間的關系，安踏一轉之前批發供貨給代理商，轉為品牌零售模式，同時，搭建自己的零售管理和銷售跟蹤系統。這一舉措，讓安踏更早的搭建了以消費者為中心的銷售渠道，在與李寧的競爭中，占的優勢，成為后來居上者。 最后，堅守中端市場。持續和一致是品牌塑造的重要原則，這一點，安踏和李寧做了不一樣的選擇，也走向了不一樣的路。在棄大眾走高端，棄老顧客選年輕群體的搖擺中，李寧走進了持續三年虧損的低谷；反觀安踏，用流行的款式與較低的價格一直堅守中端市場，直到今天，安踏品牌依然主攻中低端市場，在三四線城市建立了強大的消費者粘性。 安踏的每一步改變，都走得恰到好處。在國內運動行業格局混亂之時，深耕本土中端市場，穩定國內市場份額；在國際風潮來臨之前，接手FILA，以運動時尚瞄準高端市場。于是，從2011年開始，整個運動服飾行業都處于下坡期時，安踏依然開出達9000多家門店，并且，以17.3億元凈利潤，成功擠掉李寧，登上國產運動品牌第一的王座。 而這第一的王座從李寧易主到安踏后，就一直持續至今，兩者也隨著時間和各自的不同發展，拉開越來越大的差距。如今的安踏，在Keep moving中，已經成長為國內第一大體育用戶品牌，在2018年超過安德瑪成為全球第三大體育用品公司。 PK安踏，“潮牌”李寧還有三重煩惱 安踏的蒸蒸日上讓李寧開始有壓力。好在，這份壓力沒有擾亂李寧既練“輕功”又修“內功”的逆襲腳步。 2018年，李寧登陸紐約時裝周。 之后，李寧的一系列城市文化主題潮品迅速爆火。李寧用全新的品牌形象，俘獲了年輕的消費者，也成功地擺脫“土味”躋身潮流時尚品牌。 “人們通過他們所消費的東西而被辨認。”廣告符號學家朱迪斯·威廉姆森說。這說明了，李寧蛻變后的品牌形象，正好契合了當下消費者的需求。 和李寧不同，雖然FILA2018年也登上了米蘭時裝周，但安踏并沒有走“潮牌”路線。盡管如此，這兩個同屬運動鞋服第二梯隊多年相愛相殺的品牌，擺脫不了被比較的命運。 從營收來看：從2011年李寧嘗試改變卻進入虧損開始，安踏的營收便開始超越李寧，成為新國產運動服飾品牌老大。2018年，安踏營收241億元 同比增長44.4%；李寧營收105億，同比增長增長18.4%。 從市場份額來看：從2018年國內運動服飾品牌市占率來看，安踏與李寧的市占率分別為8.0%與5.0%，安踏的市占率僅次于阿迪達斯與耐克。 從市值來看：安踏一直保持穩定快速的增長，李寧的經營狀況雖然在逐漸轉好，但是增速仍然不及安踏，截至8月20日，安踏市值已超1651億港元，而李寧市值505億港元，與安踏仍有很大差距。 螳螂財經認為，盡管漂亮的財報和國潮帶來的好口碑，讓資本市場非常看好李寧。但是安踏的實力也不容小覷，想要持續贏得業績資本雙口碑的李寧，還有幾點煩惱。 首先，大環境方面，“國潮”具有周期性。不管是此前的國際品牌熱還是現在的“國潮”當道，任何一個趨勢的流行，都具有周期性，并且這個周期性，會隨著國內外經濟環境變化而改變。多年前想變成90后李寧的時候，得到的是虧損，而近兩年李寧年輕化，恰好是把握住了“國潮”當道的好時機。想要戰勝周期性，李寧就更多的需要把注意力放在產品的款式、功能以及平衡價格上來。“夯實產品專業性能才是品牌的護城河，也是體育行業的共識。” 其次，業務方面，國際化的腳步沒有跟上登陸時裝周的速度。2017年安踏在年報中提出“全球化”口號，2018年開始全球化戰略后交出了241億元營收的好成績。而頻繁登陸國際時尚周的李寧，雖然在國內迎來了好的發展勢頭，但海外市場卻依然是短板。目前，李寧的海外營銷資源雖然有退役球星德懷恩·韋德、國際時尚周以及迪士尼IP，但去年上半年，來自國際市場的收入只有約7364萬元，和上年同期9146.8萬元相比，降幅在19.5%左右。 最后，策略方面，單一品牌天花板低。李寧的發展策略一直圍繞著「單品牌、多品類、多渠道」發展，但聚焦主品牌市場覆蓋有限，產品很容易帶來“一榮俱榮，一損俱損”的局面，如果消費者購買的籃球鞋打幾次球就開膠了，當要購買跑鞋時，就很難再有信任感。雖然李寧推出了「李寧YOUNG」和「中國李寧」兩個副牌，但目前副牌對營收的貢獻還有待發力；而安踏在2009年獲得FILA中國區商標使用權及經營權后，便實行FILA、安踏雙品牌策略，2018年，安踏營收占比為60%，FILA營收占比達35%。 作為中國元老級的運動品牌，李寧在“國潮”風下得到了騰飛，目前與安踏相比，雖然還有一定差距，但未來，隨著中國運動服飾市場的擴大與“國潮”的再升級，既練“輕功”又修“內功”的李寧，只要以產品為護城河，在潮流上不掉隊，同時，為品牌賦予更多故事性，持續提升產品溢價能力，就依然還有很大的想象空間。 畢竟，“潮牌”李寧的新故事，才剛剛開始。 結語 李寧幾年蛻變，才迎來業績與股價的雙爆發的冠軍時刻。本次財報，不管是對資本、最消費者還是對李寧自身，都交了一份不錯的成績單。 但，這還只是一個剛剛調整好自身狀態走上賽道的開始。 “在消費結構日趨優化的進程下，我們預期民眾的消費需求更趨精細和多元化，為順應行業趨勢，在多變的市場環境中創造成功的生意機會，我們將繼續以產品為核心，鞏固品牌力，深化李寧式體驗價值。未來，我們仍將主要資源投入到運動知識學習、運動科技研發和打造李寧品牌體驗上，積極尋找及拓展更多業務發展空間。”關于未來，李寧先生這樣表示。 潮流具有周期性，文化具有本土性，運動具有專業性，如何將這三者完美地融合，在俘獲本土消費者的同時，也能贏得海外的贊譽，是李寧應該思考的事。 更重要的是，競爭對手們的腳步，不會停下來，兩大體育品牌下半場的競爭必定十分精彩。 【完】 螳螂財經（微信ID:TanglangFin）：泛財經新媒體，《財富生活》等多家雜志特約撰稿人。微信十萬+曝文《京東走向“四分五裂”》創作者；重點關注：新金融、新零售、上市公司等財經金融等領域。