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　　突破極限，挑戰(zhàn)固有認(rèn)知，最近央視金牌欄目《挑戰(zhàn)不可能》第三季又火了。巧妙的是，這一季欄目的深度合作方，正是一次次成功挑戰(zhàn)“不可能”的一個存在，海爾。

　　海爾從1984年創(chuàng)立至今，已經(jīng)33年。而這三十年正是我國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型、顛覆集中的三十年，多少曾紅極一時的企業(yè)轟然倒下：1992年市場經(jīng)濟深化，熊貓電視、小鴨洗衣機退出舞臺;1995年全球化浪潮襲來，健力寶被可口可樂擠出市場;21世紀(jì)互聯(lián)網(wǎng)變革開啟，新飛電器陷入泥潭。

　　難以置信的是，海爾卻一直迅猛成長，從1984年的資不抵債，到2001年全球營業(yè)額600億元，再到2016年營業(yè)額達到2016億。海爾一次次蛻變，到如今它已連續(xù)九年蟬聯(lián)全球白電第一，成為不可忽視的跨行業(yè)巨頭。

　　為什么?

　　不畏懼，與時代賽跑

　　實際上，海爾曾經(jīng)歷多次生死競速，用張瑞敏的話來說，這不是與競爭對手賽跑，而是在與時代賽跑。

　　第一次，是市場經(jīng)濟變革下的生存。誰能想到今天這個千億經(jīng)濟體曾經(jīng)只是個資不抵債的小廠?1984年，海爾前身青島電冰箱廠僅有八百個員工，但年底卻面臨著發(fā)不出工資的困境。站在計劃經(jīng)濟與市場經(jīng)濟的轉(zhuǎn)角，誰都不知道路在何方。但海爾沒有畏懼，并冷靜地做出決策：第一從德國引進技術(shù)，第二狠抓產(chǎn)品質(zhì)量，以“砸冰箱”這樣的事件給每個員工以警醒。這建立了長久以來海爾“挑戰(zhàn)不可能”的第一層基石，扎實的產(chǎn)品品質(zhì)，也讓海爾得以迅速扭虧為盈。

　　第二次，是全球化浪潮下的血戰(zhàn)。到2001年我國加入WTO，封閉市場的大門被打開，海外競爭對手紛紛進入，企圖以高品牌優(yōu)勢實現(xiàn)“贏家通吃”。面對外敵來擾，海爾選擇了內(nèi)守外攻的策略，直接出海與國際品牌正面廝殺。不負(fù)所望，2009年海爾超越世界家電品牌惠而浦和LG，一躍成為全球全球白色家電第一品牌。

　　第三次，是互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟下的顛覆。可以說，海爾是傳統(tǒng)制造業(yè)中第一個主動選擇轉(zhuǎn)型的企業(yè)。從傳統(tǒng)制造業(yè)到互聯(lián)網(wǎng)時代，無異于從兩條完全平行的路徑切換，更不要說海爾還帶著上萬員工，帶著全球家電第一的冠軍負(fù)累。但海爾依舊堅定前行沒有畏懼，再次完成了“不可能的挑戰(zhàn)”。

　　不滿足，前瞻性與自我顛覆

　　實際上，除了迎戰(zhàn)三次顛覆，海爾也以自我檢視的方式，每七年就進行一次戰(zhàn)略升級：分別經(jīng)歷了名牌戰(zhàn)略(1984-1991)、多元化戰(zhàn)略(1991-1998)、國際化戰(zhàn)略(1998-2005)、全球化品牌戰(zhàn)略(2005-2012)、網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略(2012-2019)五個階段。

　　這些改變，這都源于海爾的一個根本理念，“自以為非”，不斷挑戰(zhàn)自我，戰(zhàn)勝自我。海爾相信企業(yè)就像斜坡上的球，不進則退，因此必須“自殺”才能避免“他殺。”

　　這其中最具典型意義的，就是海爾的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。前面提過2001年海爾已到一個輝煌時期，銷售額超過兩百億，可海爾卻不滿足于于此。

　　當(dāng)時張瑞敏寫了一篇文章叫“不觸網(wǎng)，就死亡”，隨后海爾開始嘗試打破一直以來讓海爾獨占鰲頭的傳統(tǒng)制造方式，開始了第一批的互聯(lián)網(wǎng)化實驗。2005年，海爾提出“人單合一”的管理模式;2012年底宣布正式進入網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段向平臺型企業(yè)轉(zhuǎn)型;2014年，海爾 “企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個性化”的“三化”戰(zhàn)略正式成形，海爾變成了一個在冊員工無幾而在線員工迅猛增長的無邊界互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟體。

　　這其間，海爾在三方面有顯著變化：組織上，海爾打破金字塔的“管控制”形成了創(chuàng)客孵化的“投資制”，成為了迄今為止唯一一個橫跨家電業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的網(wǎng)狀經(jīng)濟體;營銷上，海爾打破傳統(tǒng)單一的賣場式營銷，采用了線上線下共進的社群化交互營銷，讓社交營銷、用戶好感度成為引爆品牌的新助力;制造上，海爾破冰式地引入物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，完成了互聯(lián)網(wǎng)工廠這一艱巨課題，使得個性化定制成為可能。

　　如今，事實再次證實了海爾“不滿足”的探索是正確的。以今年雙11期間為例，海爾以35%的市場份額居全網(wǎng)第一，1日-11日，海爾累計銷售額突破15億，11日當(dāng)天突破11億。

　　堅持初心，擁抱用戶與創(chuàng)新

　　不畏懼、不滿足可以說是海爾精神的最好概括，而在執(zhí)行層面海爾三十多年不變的致勝原則，就要說用戶與創(chuàng)新了。

　　與“顧客為上帝”的大營銷不同，海爾的“用戶”原則更進一步：將用戶訴求切實地落實到組織機構(gòu)中，通過“人單合一”，將一個經(jīng)濟體最關(guān)鍵的兩類人群 “員工”、“用戶”直接連成一體。

　　眾所周知，傳統(tǒng)金字塔結(jié)構(gòu)下，產(chǎn)品的生產(chǎn)者往往只是上層指令的執(zhí)行者，而發(fā)布指令的高層往往也與市場脫節(jié)，高高在上而盲目。體現(xiàn)在家電行業(yè)之中，就是兩個致命問題，第一高庫存積壓，第二產(chǎn)品同質(zhì)化。正因如此，前幾年家電行業(yè)層經(jīng)歷了增長停滯且利潤微薄的危機，而互聯(lián)網(wǎng)浪潮來襲更雪上加霜。

　　在海爾的“人單合一雙贏”模式下，海爾將巨型航母打散，使得每個曾經(jīng)遠離炮火的士兵都走到市場一線去，找到自己的用戶是誰，聽聽用戶的需求與反饋。可以說，員工沒有領(lǐng)導(dǎo)，他的直接上級就是用戶。如今，海爾已經(jīng)成為一個生態(tài)圈，海爾員工在生態(tài)圈內(nèi)持續(xù)自創(chuàng)業(yè)、自組織、自驅(qū)動，一個個小微與創(chuàng)客對于市場中復(fù)雜、分散的客戶個性化需求快速響應(yīng)。

　　張瑞敏曾與“量子管理學(xué)”提出者丹娜.左哈分享過，牛頓思維是靜態(tài)的，而量子思維是動態(tài)的，這就是量子管理學(xué)的關(guān)鍵。而“人單合一”模式正是將“用戶需求”快速實現(xiàn)為“創(chuàng)新”的最佳制度。這種因需而動的“動態(tài)管理”，為海爾注入了不竭的動力。

　　這很好地解釋了兩個問題，行業(yè)的智慧家庭之夢由海爾率先落地?為何標(biāo)志著工業(yè)4.0的智能工廠由海爾實現(xiàn)了?

　　當(dāng)行業(yè)將目光看向世界時，世界的目光卻看向中國。正如張瑞敏所說的“沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)”，在一次次成功挑戰(zhàn)后，海爾也不會放棄挑戰(zhàn)。

　　也正因如此，33歲，海爾依舊年輕。