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每次和我們被投企業(yè)的CEO見面，“人”都是我們必聊的話題：公司最近哪些核心崗位需要升級，哪些部門做了調(diào)整，招了哪些高管 ……“人”對于早期創(chuàng)業(yè)公司的極端重要性毋庸置疑，對人才的挖掘、招聘、任用、升級，每一步都至關(guān)重要。

挖掘和招聘在之前的文章里已經(jīng)做了一些梳理（CEO修煉手冊：識人、識人還是識人）。任用也是個大主題，所謂知人善用，無非就是幾點：1. 用其所長，避其所短；2. 量才而用，才盡其用；3. 用人不疑，明責(zé)授權(quán)；4. 激勵到位，獎懲分明。

今天這里主要想談一談創(chuàng)業(yè)公司的團隊升級。這是所有快速發(fā)展的早期公司CEO經(jīng)常面臨的難題，卻又是不得不做的選擇。一方面，團隊升級是業(yè)務(wù)得以持續(xù)拓展的保證。拓展業(yè)務(wù)需要人，升級產(chǎn)品需要人，擴張市場需要人，業(yè)務(wù)沖鋒很順利很起勁，回過頭來卻痛苦的發(fā)現(xiàn)無人可用，“蜀中無大將，廖化做先鋒”是很多人的無奈選擇。如果持續(xù)沒有人才引進(jìn)和升級，甚至可能影響業(yè)務(wù)發(fā)展。

另一方面，團隊升級是公司發(fā)展到一定階段的必然選擇。對于快速成長的公司而言，業(yè)務(wù)蒸蒸日上，當(dāng)業(yè)務(wù)一年翻幾倍甚至幾十倍時，很多時候團隊成員的成長跟不上業(yè)務(wù)發(fā)展，這也很正常。空降高管、架構(gòu)調(diào)整、一次次的人才和組織架構(gòu)的試錯，帶來的是成長的陣痛。回顧高速成長的創(chuàng)業(yè)公司，沒有哪一個不是在高速路上一邊開車，一邊換輪胎。這對CEO駕馭團隊的能力、抗壓能力和學(xué)習(xí)能力都要極高的要求。

入門題：下注老司機還是潛力股？

人才選擇是團隊升級的第一步。既有潛力又有經(jīng)驗的人往往可遇而不可求，因此人才引入以解決現(xiàn)有問題的實用主義為原則。高速成長的早期公司很難有奢侈去培養(yǎng)人才，等待人才的成長。即使再聰明的人，成長和成熟都是要付學(xué)費的，這個學(xué)費可能是金錢，時間，或資源。能找到一個有經(jīng)驗的人，愿意帶著公司再走一遍他曾經(jīng)走過的路，這是運氣，應(yīng)該珍惜：公司可以在他的幫助下避開他之前踩過的坑，付過的學(xué)費。畢竟在高度競爭的市場環(huán)境里，少犯錯就是贏得時間，贏得獲勝的機會。

能夠提綱挈領(lǐng)、并且尊重經(jīng)驗的領(lǐng)導(dǎo)者，帶著有經(jīng)驗的人一起探索是早期團隊事半功倍的組合方式。而在長遠(yuǎn)發(fā)展中，讓有經(jīng)驗的人才帶領(lǐng)公司有潛力的年輕人一起干也是發(fā)揮其價值、建立人才梯隊的有效途徑。團隊不斷碰撞、沉淀，才能夠逐步培養(yǎng)起熟悉業(yè)務(wù)、對用戶有洞察的嫡系部隊。公司發(fā)展到一定階段后，再建立培訓(xùn)機制，投入資源建立有梯度的人才體系。

進(jìn)階題：人才儲備，永遠(yuǎn)在路上

即便在公司發(fā)展順風(fēng)順?biāo)臅r候，提前半年儲備人才都是很正常的。小廟請大佛通常未必會匹配，但往前多邁半步或一步是合理的。舉個例子，一個年GMV在10億的電商平臺，找一個管過年GMV200-300億盤子的高管并不過分；一個200人的創(chuàng)業(yè)團隊，從一個千人公司挖HR負(fù)責(zé)人也很正常。CEO應(yīng)該建立自己的候補人才庫，結(jié)識各個領(lǐng)域的頂尖人才。有些人在公司的某個早期階段不愿意加入，但保持溝通，有任何業(yè)務(wù)問題隨時請教，公司有大的進(jìn)展隨時同步，在合適的時間，這些人都是有機會加入的。

事實上，CEO是最有可能成為公司發(fā)展的瓶頸的。因此，只有保持心胸開闊，持續(xù)招攬比自己優(yōu)秀的全才和專才，才能在更大意義上不斷突破自己，把公司帶向新的高度。

生死題：當(dāng)并肩創(chuàng)業(yè)的兄弟擋在公司發(fā)展前面

任何快速發(fā)展的公司，每一個階段面對的都是更高的位置和更大的格局，也許隔幾個月就是翻天覆地。因此CEO必須認(rèn)識到一個殘酷的現(xiàn)實：公司發(fā)展過程中有團隊成員掉隊在所難免。CEO必須著眼大局，就事論事。如果CEO顧忌個人情感，或是不能清晰認(rèn)識業(yè)務(wù)發(fā)展需求與現(xiàn)有人才能力的匹配狀態(tài)，實際上是在阻礙公司的發(fā)展。因此，當(dāng)“老臣“甚至”功臣“跟不上公司發(fā)展的時候，必須果斷換掉。

但是“換掉”不一定就是要離開公司，而是可以調(diào)整到其他崗位或是開辟新的業(yè)務(wù)。大部分創(chuàng)業(yè)公司的“老臣”都具有勤勤懇懇攻克難題、沒有條件創(chuàng)造條件的開拓精神，只是隨著公司規(guī)模和業(yè)務(wù)復(fù)雜度的提升，個人迭代速度可能跟不上公司發(fā)展。這時候，如果有新的業(yè)務(wù)或者原有業(yè)務(wù)方向上的新嘗試，是繼續(xù)發(fā)揮“老臣“價值的有效方式之一。在“換將”的過程中，需要和團隊充分溝通，確保團隊穩(wěn)定的前提下，盡可能讓原有高管有心理預(yù)期。

終極題：打造具有領(lǐng)導(dǎo)力的人才梯隊

快速發(fā)展的公司最稀缺的人才特質(zhì)通常是領(lǐng)導(dǎo)力。什么是領(lǐng)導(dǎo)力？最基本的是對事、對人、對自己有正確認(rèn)知，對事、對人有洞察力，對事、對人有管理協(xié)調(diào)能力。再進(jìn)一步是，有戰(zhàn)略能力，有能力對資源和項目做取舍判斷，有能力培養(yǎng)團隊，能夠招募、管理和平衡各類人才。必須認(rèn)識到，聰明的人未必有領(lǐng)導(dǎo)力，情商高也并不和領(lǐng)導(dǎo)力劃等號。通常情況下，領(lǐng)導(dǎo)力還是和人的閱歷有很大的相關(guān)性。

“橘生淮南則為橘，生于淮北則為枳”。領(lǐng)導(dǎo)力能否發(fā)揮與具體的情境息息相關(guān)。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者一方面難尋，另一方面，也需要各方匹配才能夠發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力。對CEO來說，除了需要不斷尋找具有領(lǐng)導(dǎo)力的人才，更要堅持不斷得在現(xiàn)有團隊中發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)具有領(lǐng)導(dǎo)力的人才。

事實上，每當(dāng)公司遇到瓶頸的時候，對人才和組織架構(gòu)的反思和業(yè)務(wù)方向一樣重要。 

創(chuàng)業(yè)公司對人才的挖掘、招聘、任用、升級之中，團隊升級是前三者的歸總與反復(fù)，擺在CEO面前的不僅是腦力的測驗，更是對心力的試煉，甚至是對人性的拷問。稍有不慎，輕則留下棋差一招的遺憾，重則面臨萬劫不復(fù)的深淵。

都說創(chuàng)業(yè)是九十九死而一生，我們愿陪伴創(chuàng)業(yè)者經(jīng)歷陣痛，熬過寒冬，并肩走過不被理解的獨孤和難以言說的痛苦。讓我們向偉大的創(chuàng)始人致敬！

星辰大海，勇者無懼。金沙江創(chuàng)投，助力下一個獨角獸！

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