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今天是關于深度科技的討論會，主題是創(chuàng)業(yè)過程中的風險。在創(chuàng)業(yè)過程中其實只有一個風險-，所有的公司“死”也只有一個原因：那就是沒錢了。

深度科技公司的最大危機：沒錢

我記得 21 年前，我們金山軟件發(fā)不出工資，我當時很痛苦，難受了很久。經(jīng)過那次考驗后，只要是我負責的公司，我都特別喜歡看到公司賬戶里有非常多的現(xiàn)金，因為之前總擔心發(fā)不出工資。

我記得九十年代有個很出名的公司，為了考驗員工忠誠度，經(jīng)常六個月、九個月不發(fā)工資。我創(chuàng)辦了這么多年公司，其實我曾經(jīng)一直想考驗一下金山云員工的忠誠度（笑），九個月不發(fā)工資。但是我不敢，因為我覺得我們公司沒有那么大吸引力，九個月不發(fā)工資還有人在，這個挺了不起。所以為了不讓我考驗員工的忠誠度，凡是我負責的公司，我們都要求不能遲發(fā)員工一天的工資。所以我個人認為公司死只有一個風險，就是沒錢。

深度科技的公司其實更需要管理這個問題。

為什么？因為 AI “理想很豐滿，現(xiàn)實很骨感”，深科技公司其實沒有什么現(xiàn)金流。至少在可預見的一兩年時間里，絕大部分深度科技的公司會比較難以產(chǎn)生正向現(xiàn)金流，因為做業(yè)務很難迅速變成銷售額、變成利潤。這就給公司帶來巨大的挑戰(zhàn)，這個挑戰(zhàn)就是你是否擁有足夠的融資能力。

融到錢以后你怎么管理？我見過很多稀里糊涂的的創(chuàng)業(yè)者，直到下個月發(fā)不出工資的時候才想起來要跟股東商量能不能借一點錢發(fā)工資。股東的確有幫助公司的義務，但絕不是動不動就借錢。尤其是當順為作為一個風險投資基金，我們后面還有股東，我們動不動跟我們的股東商量說：“這個公司很厲害，他們又沒錢了，我們能不能借點錢給他們？”這就很痛苦。

這個問題出在什么地方？我覺得我們絕大部分深度科技公司的創(chuàng)始人都有很強的技術背景，數(shù)學雖然算得溜，但是算不明白賬上有多少錢，夠發(fā)幾個月的工資。包括一些很出名的創(chuàng)業(yè)者，他們都算不明白這個問題。

深度科技公司最大風險：公司賬上缺乏足夠現(xiàn)金來維持運營

原因：目前絕大多數(shù) AI 公司難以產(chǎn)生正向現(xiàn)金流

如何解決？

我教大家一個簡單的方法，你先搞清楚你公司里有多少人，每個月需要付多少工資，交多少房租、水電費，我以前管理的時候把它叫做固定成本。

差可以不出，廣告可以不打，設備可以租用，因為這些都是變動成本。變動成本就是你緊急的時候可以不花的，但固定成本是你一定要給的。把你的固定成本算出來后，用目前賬上的現(xiàn)金除一下，要是沒有 18 個月，你就真心應該“睡不著覺”。

我當年要求我的公司一定要有 18 個月的固定成本，18 個月是一個周期。這么一算，大部分公司賬上都沒有 18 個月的現(xiàn)金，這就變成一個大問題了。但最近AI風頭正熱，有些公司想沖一下，但資金又可能不夠，導致壓力非常大。

這件事情怎么做？兩個方向，無外乎“開源”和“節(jié)流”。

一、開源

第一個從“開源”的角度來講，認真做好融資工作。公司沒錢的時候最難融資。

還剩多少錢的時候需要融資呢？

在上一輪融資的錢花了一半的時候，就要開始融資，千萬別等花完了再融。你說你融的錢可以花兩年，過了一年就要開始融資。

融了六個月還融不到，你應該怎么辦？

把所有的變動成本全部干掉，準備過冬。看剩下的 1/4 的錢還夠不夠再撐一年到兩年，這樣你的公司就不會說等到要發(fā)工資了，才去跟股東，甚至是跟各個朋友去借錢。我認為不到山窮水盡，千萬不要以個人名義去借錢。因為個人借錢最后的后果是什么呢？公司破產(chǎn)了，你自己欠了一屁股債，未來將很難翻身。

所以在現(xiàn)金流管理方面，對于深度科技的公司來說是頭等大事。這往往是很多博士都解決不了的問題，其實很簡單，仔細算清楚公司賬上有多少錢，每個月要花多少錢，我能花幾個月。所以第一條就是“開源”。

二、節(jié)流

節(jié)流的本質(zhì)是控制好你的固定開支。在你要沖的時候，你可以花很多變動開支，但是千萬不要把固定開支定得很高。

在 2000 年互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅的時候，很多人都死在什么地方？就是固定開支太高。他拿了很多錢，租五星級的辦公室，覺得我們在 CBD 租個高檔辦公室容易招人。其實這個理由也對。但是你仔細想一想，遇到危險的時候，那個沉重的房租你根本付不起。在你有錢的時候，兩、三百萬的資金你都覺得不是事，但當你真的缺錢的時候，你就會異常痛苦。

你可以在很多地方花很多錢，但是是在變動的成本上。在固定成本上要越緊越好，除非你自己能掙錢。所以小米創(chuàng)辦這么多年來，辦公室一直非常簡陋。為什么？因為它屬于固定成本。我們 14000 人的辦公室，十幾萬平米，每多一毛錢對我來說都是巨大的成本。所以，管理好你的固定成本。

方法 1 :工資選擇制度

現(xiàn)在人才競爭很激烈，我主張給那些優(yōu)秀的人才可選擇的激勵制度。比如你可以選拿多少股票，你可以選拿多少工資，不要簡單地用工資砸。AI 火了以后，我們大家都拿了很多錢，覺得付工資成本低。我同意，因為你是假定了你公司必然成功。但是從長遠的角度來看，假如你的公司遇到風險，如果你的固定成本低，你就可以存活更長的時間，所以這里面就有非常多技巧和方法。

我辦小米初期的時候就設定一個選擇制度，你拿原來的工資，我們給你多少股票，你拿 70% 的工資我們給你多少股票，你拿生活費我們給你多少股票，股票數(shù)量之間會相差很多。最后我們統(tǒng)計了一下，15% 的人選了原來的工資，70% 的人選了百分之七、八十的工資，還有 15% 的人選生活費。假如他已經(jīng)買了房，他覺得我家庭在不花存款的前提下，每個月需要花多少錢，然后我們給你多少股票。我們是給了選擇的。很多選擇前兩個選項的同事事后反悔，跟我說想多持有一些股票，但被我回絕了。因為他在這個事情上已經(jīng)做出了選擇。

這個制度最大的好處是什么呢？

拿低工資的人覺得是我心甘情愿的，我自己投入了，我愿意付出，賺了也是我的決策，虧了我誰都不怨。創(chuàng)業(yè)公司不是說我們要給員工低的報酬，而是我們要給有彈性、有選擇的報酬，這樣人才自己也變成了創(chuàng)業(yè)者，他們?nèi)硇牡赝度耄麄€公司才能真正做好，這是小米初期很重要的經(jīng)驗。

方法 2 : 組織員工自己投資自己

而且小米還有一個經(jīng)驗，我覺得做得也很好。我們在做B輪的時候，有員工提出說他很看好小米，想要投資。當時公司里有 70 幾個員工，差不多有 60 個掏了錢。大家總共掏了 1400 萬人民幣。因為我們封頂 30 萬人民幣，怕大家太看好了，投了一堆錢，把房子抵押賣了，最后搞來一堆的麻煩。掏了 1400 萬人民幣以后，大家的斗志和熱情完全不一樣了。

我們覺得我們很慷慨、很大度、很愛惜人才，可是中國很多人沒有在期權上掙過錢。尤其在我當初做小米的時候，吸納的都是硬件方面的人才，沒有人相信股票值錢。所以彈性的報酬體系，再加上自愿的投資行為，使公司在初期階段的凝聚力非常之強。

當然，作為 CEO ，我們的壓力也很大，動不動員工就來我辦公室問：“我們家公司現(xiàn)在干的怎么樣？”說實話我壓力很大。但是反過來想，他來問我，說明他把公司當自己的公司，他真的用心了。我認為小米創(chuàng)造奇跡的背后跟整套的激勵制度是有關的。

我覺得這里面的優(yōu)勢是什么呢？

是我們給了大家選擇，從而降低了小米在創(chuàng)業(yè)早期階段的現(xiàn)金的支出，使小米具備了更頑強的戰(zhàn)斗力。包括過去兩年，我們業(yè)務遇到壓力、內(nèi)部在夯實基礎的時候，小米都保持了極高的現(xiàn)金儲備。因為如果沒有足夠的現(xiàn)金，像小米這樣的公司肯定關門。

什么是手機公司的“死亡螺旋”？

就是業(yè)績一個季度比一個季度差，直到關門為止。為什么？是因為手機的復雜度需要整個供應鏈提供支持，而且遇到問題時往往都欠著供應商的錢，你越欠錢人家越不想跟你合作，導致業(yè)績越差，最后進入死亡的下旋。

解決措施：

開源：

認真做好融資工作

資金還剩一半的時候就開始融資

以公司剩余資金可以維持 18 個月為標準

管理好現(xiàn)金流

節(jié)流：

嚴格控制固定成本，規(guī)避風險

方法：員工激勵制度

舉例：工資選擇制度、員工自己投資

總結

最后，我總結一下關于創(chuàng)業(yè)公司，尤其是深度科技的各位科學家創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗。

第一，先把“小學一年級”的活干了，算一算賬上有多少錢，能發(fā)幾個月工資。先不要管有多少營收，營收多半是收不回來的，但應付是一定要付的。賬上有多少錢，我能發(fā)幾個月的工資，千萬不要說這是財務算的，因為對于創(chuàng)業(yè)者來說這是基本功，一定要搞清楚。

第二個，錢花了一半要開始融資，因為在初期階段你沒有產(chǎn)生現(xiàn)金流的能力時，融資是最要命的。

第三個，不要因為 AI 風頭正熱就因此懈怠，雖然我們趕上了好時代， AI 公司的估值很高，投資也很踴躍。但是就是在這樣的時候，更要居安思危，居安思危的具體表現(xiàn)就是要控制固定開支，你才能活得更久。

來源：順為資本