滴滴優步、美團點評、攜程去哪兒，合并后的日子怎么樣？通信
中國互聯網在經過2012-2014年發生的一系列兼并收購案的教育和鋪墊之后，2015-2016年迸發出若干驚天并購案。
中國互聯網在經過2012-2014年發生的一系列兼并收購案的教育和鋪墊之后，2015-2016年迸發出若干驚天并購案。
之前的百度收購91以及PPS屬于大吃小；易迅入贅京東以及搜搜下嫁搜狗屬于生態鏈布局的嫁妝；唯一有點類似的是優酷收購土豆，這有點乘人之危的感覺。
與上述這些不同，新時代的并購案最大特點莫過于：原本是模式基本完全一致而相殺多年的對手，面對地主家也沒有余量而投不起的情況，在資本的脅迫下走到一起“相愛”。
體量相當的對手在并購之后往往會帶來數量更多、難度更大的整合挑戰，包括：核心團隊的選擇、人員安排、組織調整或分拆、產品差異化及定位等等。
本文的核心在于用數據的方式完成如下盤點：各家互聯網公司在完成兼并收購之后，如何處理兩個產品和品牌之間的關系以及如何尋找協同。
重點使用兩大類指標：
用戶數據，包括DAU和平均使用時長的絕對值和相對值，主要顯示產品在整合之后的表現以及公司投入的情況。特別這兩年整合的公司基本都屬于Two-sided market-place（雙邊市場），越集中的市場能夠帶來用戶體驗的提升。
品牌數據，使用百度指數，主要顯示品牌在整合之后的表現以及公司投入的情況。（注：所有數據來源于Questmobile的公開數據）
滴滴和快的整合，2015年2月
滴滴作為新公司的主導，無論是用戶量還是品牌，滴滴用最快的速度（不到6個月）完成了整合以及對快的品牌的徹底消亡。
從數據也可以發現，在完成整合之后，滴滴App的DAU和平均用戶時長都有明顯的提升。
不妙的是，滴滴的DAU和用戶時長從2017年初開始出現明顯的下跌，猜測和網約車新政的嚴格實施以及共享單車沖擊短途市場或有關系。
（對比為整合中的附屬方數據比上主導方數據，即快的數據/滴滴數據）
滴滴整合優步中國，2016年8月
滴滴保持了一貫的兇狠風格，在宣布整合后不到半年把優步App的用戶量幾乎完全消滅掉，品牌的消亡速度甚至比用戶量更快。
不過考慮到當時滴滴已經占據絕大多數的市場份額，在整合后，DAU有緩步的上升，但是用戶時長并沒有太多增長，司機在供給端能夠提供的價值提升已經很微小。
（對比為整合中的附屬方數據比上主導方數據，即優步數據/滴滴數據）
蘑菇街和美麗說的整合，2016年1月
蘑菇街和美麗說的整合采取了柔和路線。
用戶側，蘑菇街依靠整合，部分挽回了DAU下跌的頹勢，但是在近期的流量枯竭危機中仍然遭遇天花板而無法持續增長；而美麗說的DAU則是持續下滑（其實，美麗說DAU在2015年初被蘑菇街反超之后并大幅下滑，就為日后的被收購埋下種子）。
目前美麗說DAU只有蘑菇街相應數據的15%左右。同時因為兩者在電商賣家的地位都不如淘寶和京東強勢，遠沒達到壟斷或者絕對地位，因此賣家端整合后優勢釋放較小，估計也部分造成整合之后沒能挽回用戶時長下跌的頹勢。
品牌方面，兩家在淘寶及京東的兇猛進攻下，百度指數都出現較大幅度下滑。就相對值而言，蘑菇街對美麗說的替代仍然比較緩慢，整合一年半之后的今天，百度指數的比例下降到20%。
（對比為整合中的附屬方數據比上主導方數據，即美麗說數據/蘑菇街數據）
美團和大眾點評的整合，2015年10月
整合后美團采取了將點評差異化的路線。
用戶側，美團DAU保持上升，點評DAU保持下降，但DAU對比比例保持下降到目前28%的水平。即使如此，仍是在各整合案中比例相當高的，主要是因為兩者找到產品的差異：點評更偏內容主導的餐飲及本地生活服務點評。
同時因為商家側也迅速完成了整合和壟斷（主要是團購，而外賣方面仍在激戰），市場的雙邊優勢逐漸發揮，兩者的平均用戶時長都在逐步增加。
品牌側，隨著惡劣競爭的減少導致廣告減少，兩者的百度指數都在減少，同時點評在百度指數的對比比例也在減少，目前只有美團相應數據的31%。
（對比為整合中的附屬方數據比上主導方數據，即點評數據/美團數據）
攜程收購藝龍，2015年5月
攜程收購藝龍后，態度似乎很自由。
用戶側，藝龍在DAU以及用戶市場的對比數據以及絕對數據都出現過上升階段，只是在近期開始下降。不過在收購前，藝龍較之攜程的體量就較小，出現較大波動也可以理解。在當前階段，無論是DAU還是品牌的百度指數，都位于攜程相應數據的5%左右。
（對比為整合中的附屬方數據比上主導方數據，即藝龍數據/攜程數據）
攜程收購去哪兒，2015年10月
攜程收購去哪兒后，態度似乎很自由，去哪兒仍有較自主的空間。
攜程和去哪兒的DAU及平均時長都出現增長趨勢，體現出整合后雙邊市場釋放的價值。甚至去哪兒的DAU增速還快于攜程，在絕對值上也有超越，只是在近期有較大幅度的下滑，回到與攜程的DAU數據基本一致的水平。
在品牌側，百度指數的對比值，去哪兒一直下滑到目前只有攜程相應數據的45%左右。
（對比為整合中的附屬方數據比上主導方數據，即去哪兒數據/攜程數據）
百合網收購世紀佳緣，2015年12月
這是一個純資本的收購，利用中國股市的高估值對在美的中概股發起的資本攻擊，而其實被收購方世紀佳緣在各項數據上都領先對方，所以數據會有奇葩之處。
收購之后在用戶側，主導方百合網的DAU保持平穩并逐漸走高，而附屬方世紀佳緣則逐步滑落，最終達到兩者平齊的地步。百合網的用戶時長一直上升，而世紀佳緣基本維持不變。
品牌側，世紀佳緣原先對百合網有400%的領先，目前由于品牌投入的匱乏，降低到百合網相應數據的250%左右。
（對比為整合中的附屬方數據比上主導方數據，即世紀佳緣數據/百合網數據）
總結：
通過建立笛卡爾坐標系，并設立X軸和Y軸。Y軸是主導方品牌/從屬方品牌的對比在收購前和當下的比例，具體公式=(當前的從屬方品牌數據/當前的主導方品牌數據) / (收購時刻的從屬方品牌數據/當前的主導方品牌數據)。
X軸是主導方DAU/從屬方DAU的對比在收購前和當下的比例，具體公式=(當前的從屬方DAU數據/當前的主導方DAU數據) / (收購時刻的從屬方DAU數據/當前的主導方DAU數據)。
最終可將整合方案進行如下的分類。
方案1：強力整合，迅速消亡從屬方品牌和App，將用戶流量以及認知匯集到主品牌和主App上，以實現最大的整合效果。
方案2：小刀割肉，逐步減小對從屬方品牌和App的投入，但花更多資源去維系從屬方的品牌，試圖尋找不同的品牌定位。最后的結果是從屬方的品牌和App都衰落，但從屬方App衰落得比品牌快。
方案3：小刀割肉，逐步減小對從屬方品牌和App的投入，但花更多資源去維系從屬方的App，試圖尋找不同的產品功能。最后的結果是從屬方的品牌和App都衰落，但從屬方品牌衰落得比App快。
方案4：用人所長，利用從屬方原有在App端的優勢，重點發展App的用戶量，但是在品牌商不過多投入。最后的結果是從屬方的App較主導方的App有更快增長，但是從屬方的品牌逐步衰落（注：以上數據均來自于公開信息，為百度指數和Questmobile。）
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