透過規模、品質、模式三大關鍵詞，看瑞幸咖啡勾勒的詩和遠方觀點
2019-01-25 16:26
最近，瑞幸咖啡受到了有組織、有計劃的黑公關攻擊,成為整個咖啡行業的熱門話題。 瑞幸咖啡為何會爭議不斷？其未來發展前景到底如何？
文 | 江湖老劉
短短一年時間，瑞幸咖啡在全國布局2073家門店，積累1254萬用戶，銷售了8968萬杯咖啡。可以說，作為消費升級滋生出來的新物種，瑞幸咖啡得到了資本市場和消費市場的雙重認可。
然而或許是樹大招風吧，快速奔跑著的瑞幸咖啡卻屢遭外界批評和指責，更有甚者將其視為是下一個ofo，那么瑞幸咖啡為何會爭議不斷？其未來發展前景到底如何？
互聯網“萬金油”留下的后遺癥：規模當先，效益為后本無可厚非
凡事皆有因果，瑞幸咖啡被批評指責到也不算是空穴來風，而批評的點無外乎燒錢獲客、持續虧算這兩個方面。
然而不得不說的是，虧損并不意味著就該不被看好，如果因為一家年輕公司在創業階段花錢做推廣而受到指責其實是可笑的，以此來推斷瑞幸咖啡就是“下一個ofo”很大程度上是有失偏頗的。
移動互聯網時代，企業間競爭的實質其實就是對用戶流量的爭奪、對用戶時間的爭奪。而過去多年的互聯網發展歷史當中留下的經驗也是圈用戶。
例如零售界的亞馬遜和京東，在早幾年里也都因為虧損而備受詬病，這是因為它們把錢花在倉儲物流等基礎設施上，提高服務質量。而如今，一個是世界估值最高的公司之一，另一家也已經連續多個季度實現盈利了；再比如美團和滴滴，千團大戰和網約車大戰的燒錢大戰史很多人還記憶猶新，但如今兩家都已是各自領域的佼佼者。
對于一個企業的價值判斷不應該以暫時的現金流來得出結論，要從長遠的眼光去看待。
事實上，互聯網公司一般都是先圖MAU、DAU再力爭GMV，下面輪到Revenue。最后才關心一下Net income。如今的瑞幸咖啡我們對它的考量更應該看它的規模化而非現金流，畢竟，一時的虧損不算什么，放長線釣大魚才是王道。商業化應該建立在規模效應和網絡效應的基礎上，過早追求商業化可能還會阻礙品牌的擴張速度。
在恰當的時間做恰當的事，燒錢，做大市場，然后再謀求盈利模式，這本身是互聯網世界司空見慣的事，因此，瑞幸咖啡因此遭遇指責其實是毫無道理可言的。
無品質不談規模：基于口碑效應下的自傳播機制形成
當我們在為瑞幸咖啡的擴張速度表示贊嘆時，更不能忘記其規模化背后的商業邏輯。
事實上，對于任何快消品而言，口感、品質一定是支撐起規模化的動力引擎，如果沒有了品質作為支撐，在營銷、場景上下再大的功夫都等于白搭，用戶一擁而上，然后一哄而散，只留下一地雞毛讓人不勝唏噓。
事實也的確如此，過去我們看到太多的網紅產走向了營銷大于品質的歪路上，到最后明星變流行。而瑞幸咖啡不同，瑞幸之所以能夠快速實現規模化，并且還在不斷高速增長，這離不開產品品質作為支撐。
從原材料上來看，瑞幸咖啡首選埃塞俄比亞日曬西達摩豆、咖啡機等設備均來自雪萊、Franke。其產品口味由世界咖啡大賽冠軍團隊從180種配方拼配方案中精心挑選而出，專業品質。
為了保證咖啡的口感和質量，瑞幸咖啡選擇與順豐合作，瑞幸咖啡只接受1.5-2公里以內的消費者，配送時間大多為10-15分鐘。若配送時間超過了30分鐘則免費贈消費者一杯咖啡。這樣用互聯網開店+順豐外送的策略，讓產品迅速落地形成真正的用戶體驗。
從原料到生產再到配送，瑞幸對咖啡品質的把控貫穿于產業鏈的整個環節，如今看來，瑞幸也享受到了這份努力所帶來的品牌紅利。
圈層已經成為一種帶人格化特征的用戶細分方式，在咖啡的世界也不例外，對于咖啡的消費人群而言本身亦可以分為核心層、影響層和外圍層。瑞幸通過營銷手段獲得第一批愿意嘗鮮的“核心層”用戶，并且用品質以及其他增值服務建立起品牌與用戶間的強關系。再通過這些核心層用戶的口碑去連接更多的影響層和外圍層用戶。就像滾雪球一樣，通過口碑效應的自傳播機制不斷吸引新的用戶加入。
在這一方面，江湖老劉我本身其實就感同身受，最早也是通過朋友介紹成為瑞幸咖啡用戶，如今“日常一杯”已然成為一種常態，而且對于口感好服務佳的產品，自己也愿意去和周圍的朋友進行介紹和分享。
建立并打通起社交關系鏈是企業在移動互聯網上最強大的護城河，瑞幸其實在目標人群中建立起一種圈層文化，這種基于社交關系所形成的文化協同使得平臺具備極高的用戶心智壁壘，提高了用戶遷移的成本，這無疑是稀缺的核心競爭力，也是瑞幸咖啡未來最大的競爭優勢。
迎合消費升級浪潮：“瑞幸模式”想象力無遠弗屆
前面的分析我們已經可以確定，眼前瑞幸咖啡遭受批評的理由不痛不癢，本身也是行不通的。那么從最基本的商業邏輯來看，瑞幸咖啡的發展前景究竟如何呢？
消費升級無疑是近幾年中國消費市場最主要的特征，而這也推動著消費方式、消費理念的全面升級，用戶也從為實用價值買單到為實用價值+體驗價值買單，“存在感”“儀式感”“參與感”“個性化”等等體驗價值的標簽成為新關鍵詞。
迎合市場需求的生意才會被市場認可和接受，瑞幸咖啡的崛起其實就是如此，迎合這一時期用戶的喜好特征，抓住了消費升級所帶來的商業紅利，或許在前期發展過程中，出于營銷、擴張等多方面因素影響需要持續投入，但這并不代表瑞幸未來也不會具備盈利能力，從多個維度來看，瑞幸咖啡其實有著很多的盈利方式可以探索。
從市場發展前景來看，在剛剛過去的2018年，消費分級的概念火了，這主要是由于經濟發展的人均差距和地域性差距造成的，但從總體來看，消費升級才是真正的大趨勢，隨著經濟的發展，瑞幸咖啡的目標用戶會逐漸增多，我們可以認為瑞幸咖啡其實處于一個高速擴張的增量市場當中。
而有了流量，互聯網公司自然也就不乏創造商業價值的辦法。對于互聯網公司而言，通過吸引流量然后進行各種轉化實現盈利的套路已經屢見不鮮。這就像是日產生活中的買菜行為，同樣是買菜，普通人將它作為“生產成本”，買回去做了吃掉；而飯店（互聯網公司）買菜則是為了加工賣出，買的菜充當的是“生產資料”的角色。最起碼，從互聯網公司盈利通常使用的“三板斧”（廣告、增值服務、電商）來看，瑞幸咖啡不乏盈利能力。
從廣告投放價值來看，瑞幸咖啡盯準的是消費升級的精準人群，而且享用咖啡本身其實也是個占據用戶時間得過程，具備用戶注意力經濟，對于同樣以消費升級人群為目標人群的品牌商而言具備極高的廣告投放價值。
在增值服務方面，瑞幸咖啡本身提供的就是高端的服務，其用戶人群也愿意通過付費的方式換的更高品質的服務，因而在咖啡以外的配套品質服務也是具備極高的想象空間。
最后是電商，事實上，瑞幸咖啡有著新零售“樣板間”的稱號，本身就是零售行業，以“賣貨”為盈利點自然也是順理成章的事。
適者生存優勝劣汰本身也是市場競爭的固有規律，商業競爭終究還是依靠模式設計用戶體驗產品品質上來，而這也才是企業立于不敗之地的制勝之道。真正迎合市場和用戶需求的生意永遠不會被市場拋棄的，可以預料的是，瑞幸咖啡的未來也值得我們所有人期待。
江湖老劉，TMT行業觀察者，知名IT評論員。
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