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文：劉志剛

近日，有網(wǎng)友在微博上分享了自己在求職盒馬鮮生的過程中，遭遇地域歧視的經(jīng)歷，引起了人們的廣泛關(guān)注，隨后，該事件在朋友圈、微博等社交平臺上持續(xù)發(fā)酵。盒馬鮮生方面也出面道歉，并表示稱這是第三方外包公司的原因，盒馬已經(jīng)與其終止合作。

目前，網(wǎng)上關(guān)于這一話題的討論還在繼續(xù)，此次盒馬鮮生因?yàn)榈谌酵獍驹愿^看似只是一個(gè)偶然情況，但如果基于盒馬鮮生商業(yè)模式進(jìn)行思考的話，其管理方面出問題或許也是意料之中的事。

重模式下的擴(kuò)張捷徑：輸出運(yùn)營模式，輕資產(chǎn)運(yùn)作

盒馬鮮生是面向80、90用戶群體，圍繞“吃”這個(gè)場景來定制的，線上為主線下為輔的新零售業(yè)態(tài)，作為踐行馬云新零售理念的“試驗(yàn)田”和“排頭兵”，在阿里新零售理念規(guī)劃中占據(jù)重要的地位，因而它也得到了阿里巴巴的全力支持。

從具體改變來看，盒馬有兩個(gè)轉(zhuǎn)化特征，一是基于以商品為核心走向以內(nèi)容場景為核心；二是由線上“一站式”的電商服務(wù)理念轉(zhuǎn)移至線下場景“一站式”的場景集合。

第一個(gè)轉(zhuǎn)化方面，盒馬對標(biāo)標(biāo)餐飲店，生鮮綜超，大賣場，便利店，但又不局限于次，盒馬鮮生實(shí)際上更重視場景內(nèi)容的體驗(yàn)，例如看世界杯、親自捉魚蝦、烘焙學(xué)習(xí)，甚至還有繪畫、鋼琴課等場景，通過門店的體驗(yàn)和互動、親子游戲讓門店再次成為消費(fèi)者休閑娛樂的場所，提高用戶體驗(yàn)。

第二個(gè)轉(zhuǎn)化方面則來自于阿里自身的電商經(jīng)驗(yàn)，垂直電商式微，一站式電商式強(qiáng)，用戶更加集中，因?yàn)檎嬲梢蕴峁┮徽臼椒?wù)的電商平臺更適應(yīng)用戶的行為特征，核心流量渠道將越來越集中到少數(shù)巨頭級產(chǎn)品之上。而線下用戶時(shí)間也是有限的，為此盒馬也形成了以盒馬餐飲、盒馬鮮生、盒馬集市、盒馬便利店為矩陣的快消和生鮮全品類運(yùn)營，讓用戶能夠?qū)崿F(xiàn)不同場景下的一站式服務(wù)，通過自己功能的全面性盡可能的去滿足用戶。

而如此一來，盒馬在用地面積以及SKU方面絕對不會是個(gè)小數(shù)字，除此之外，盒馬還打造極致配送“29分半”和產(chǎn)品“新鮮每一刻”作為自己主打的差異化服務(wù)，這些加在一起給盒馬供應(yīng)鏈和運(yùn)營方面也帶來了極大的考驗(yàn)。

而且早些時(shí)候盒馬在開店，采購，銷售，配送全鏈條選擇自營，構(gòu)建縱向的全供應(yīng)鏈、全數(shù)據(jù)鏈、全客流鏈。這種“京東式”重模式形成的壁壘自然不用多說，但不得不說的是這也給自己快速復(fù)制擴(kuò)張挖了一個(gè)大坑。

毫無疑問，盒馬需要快速擴(kuò)張，快速搶占線下市場，這是阿里戰(zhàn)略需求，太重的商業(yè)模式絕對不適合進(jìn)行快速擴(kuò)張，因而“走捷徑”是必然的選擇，那就是輸出盒馬運(yùn)營模式，采取合作經(jīng)營的方式。這次勞務(wù)公司外包所致的低級錯誤，看似偶然去，其實(shí)偶然中也透露著必然。

這在之前已經(jīng)有人發(fā)表過類似的看法，畢竟太重的模式本身與馬云的理念相悖，之前馬云曾經(jīng)這樣評價(jià)過京東時(shí)：京東5萬人，倉儲將近三四萬人，將來會成為悲劇。而這也預(yù)示了河馬實(shí)行業(yè)務(wù)外包模式實(shí)際上也是遲早的事。2016年，阿里輸出盒馬模式，與三江合作經(jīng)營就是一個(gè)很好的證明。

重模式有重模式的不足，但輕運(yùn)作其實(shí)也有不少的隱患。近兩年盒馬開啟正式開啟快速擴(kuò)張模式，但實(shí)現(xiàn)這一愿景的必要條件就是基層員工很可能來自勞務(wù)派遣公司，盒馬人員管理方面并不可控，再加上盒馬模式本身攤子鋪得夠大，各個(gè)環(huán)節(jié)很難做到嚴(yán)格把控，爆發(fā)問題其實(shí)也只是時(shí)間問題。如今，盒馬被曝招聘過程中出現(xiàn)地域歧視，表面上是外包公司方面的問題，本質(zhì)上其實(shí)是阿里輕資產(chǎn)運(yùn)作模式弊端的一個(gè)縮影。

自營or非自營：盒馬的擴(kuò)張之路該如何選擇？

重模式不好快速復(fù)制，輕模式又存在管理漏洞，那么盒馬到底采取怎樣的模式在最合適呢？在此我們不妨看一下自營與非自營之間的區(qū)別，來判斷它們各自所對應(yīng)的適用范圍。

從對工作完成的程度來看，自營的要求比較高，一定要是“做好”才行，而包括加盟、外包等非自營行為來說，更多地只需滿足“做到”這一條件即可。

就“做好”而言，很難用KPI進(jìn)行規(guī)定，究竟要做到什么程度才是好這個(gè)用數(shù)字很難進(jìn)行規(guī)范化布置，具體規(guī)定以及做到的程度很難用“標(biāo)準(zhǔn)”的形式進(jìn)行設(shè)置，如果采取非自營的模式難免會出現(xiàn)紕漏，很難進(jìn)行下去。而自營的話，所有的環(huán)節(jié)都是自己控制，可控性強(qiáng)，便于管理，員工是經(jīng)過企業(yè)文化熏陶出來的直系員工，自己人動手，可以真正去實(shí)現(xiàn)“做好”。

而做到不同，能夠用“做到”來作為要求的一定是有明確的指令，可以有明確的KPI考核和實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)無論是自己做還是交給別人做都可以，通常情況下企業(yè)會選擇加盟的形式或者外包給更專業(yè)的人去做，企業(yè)只需做好品牌輸出以及對工作做到情況進(jìn)行考核即刻。如今的盒馬在很大程度上就是采取的這種模式，把許多基礎(chǔ)性工作進(jìn)行了外包。

那么這些工作到底適不適合外包呢？在筆者看來，判斷這一命題的關(guān)鍵條件在于用戶的注意力，企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值大致可分為理性價(jià)值和感性價(jià)值。有的產(chǎn)品或者服務(wù)感性價(jià)值在總價(jià)值中占比高，例如奢侈品；有的則是理性價(jià)值占比高，例如日常用品。價(jià)值體現(xiàn)不同，對應(yīng)的具體措施就會有所差異。

而在注意力方面，曾經(jīng)有人將其劃分為感性因素和理性因素作為企業(yè)擴(kuò)張方面的選擇依據(jù)，并以麥當(dāng)勞與海底撈作為案例進(jìn)行解析，認(rèn)為海底撈的人氣高，有面子，環(huán)境舒適，體驗(yàn)有保，這其實(shí)就是種感性因素；而麥當(dāng)勞，方便快捷，價(jià)格合理，干凈衛(wèi)生，口味穩(wěn)定。

因而感性因素對應(yīng)的是“做好”，而理性因素對應(yīng)的是“做到”。通過前面的介紹我們已經(jīng)了解到，盒馬打造的以“吃”為中心的一站式服務(wù)體驗(yàn)來服務(wù)用戶，以場景內(nèi)容化、29分半、產(chǎn)品“新鮮每一刻”等措施提高用戶體驗(yàn)來留住用戶，這些服務(wù)有的是可以用KPI進(jìn)行考量，比如配送時(shí)間，但更多的依舊是感性因素，例如親子體驗(yàn)、接待人員服務(wù)，這些要素都很難去進(jìn)行KPI，因而盒馬更適合去做自營而非外包。

其實(shí)對于盒馬來說，一開始做得很好，擴(kuò)張雖然慢些，但贏在根基牢固、壁壘深厚，這也得到行業(yè)的廣泛認(rèn)同，之后的“超級物種”等玩家的出現(xiàn)就是最直接的證明。如今它卻改變思路轉(zhuǎn)為進(jìn)行模式輸出，就好像一開始打造了很深的護(hù)城河，自己后來卻做起了填充護(hù)城河的事。也可以看作從一開始自己親自建立了較高的行業(yè)門檻和標(biāo)準(zhǔn)，再到后來自己又親自降低和破壞這一標(biāo)準(zhǔn)，這絕對不是一個(gè)明智的選擇，顯得自己底氣不足的同時(shí)，還會給廣大用戶留下不好的印象，同時(shí)也容易造成用戶體驗(yàn)的下降。

招聘地域歧視事件的發(fā)生其實(shí)就是給阿里和盒馬敲響的警鐘，此次事件所造成的品牌負(fù)面影響也需要盒馬繳納足夠的“學(xué)費(fèi)”才能彌補(bǔ)。現(xiàn)在偷懶采取輕運(yùn)營模式，那么之后的管理問題只能是越來越多，老老實(shí)實(shí)的進(jìn)行自營才是發(fā)展的王道。同時(shí)，不只是盒馬，筆者也希望今后類似這樣的地域歧視的事件不再發(fā)生。

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