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題圖來源：視覺中國

今年7月，昔日鞋王百麗國際發(fā)布公告私有化協(xié)議生效，正式退出了港交所。根據(jù)私有化協(xié)議，百麗國際全部已發(fā)行股份的總估值為531億港元，與昔日巔峰時(shí)期的1500億市值相較，引發(fā)眾議。

私有化之后，高瓴資本持有百麗股份56.81%，成為其新任控股股東。近日，高瓴資本創(chuàng)始人張磊內(nèi)部講話流出。張磊在百麗中高層戰(zhàn)略會(huì)議上稱，在高瓴眼中，有且只有百麗可以打造成C2M和快時(shí)尚供應(yīng)鏈。

私有化之后，有輿論以昔日鞋王的失敗角度解讀，認(rèn)為百麗是被迫退市。對此，張磊予以了反駁。張磊稱，百麗現(xiàn)在一年賣出6500多萬雙鞋，3500多萬件的服飾銷量，銷售額達(dá)到400多億，EBITDA（稅息折舊及攤銷前利潤）60多億。

“我只想問，你們見過哪個(gè)失敗的企業(yè)，一年還能有幾十億的現(xiàn)金流？私有化前，百麗還是香港恒生指數(shù)50只成分股之一，也是香港第一只內(nèi)地企業(yè)的藍(lán)籌股。”張磊說。

張磊表示，外界現(xiàn)在看到的可能是百麗當(dāng)下的問題，但從高瓴的角度看，百麗卻有很多寶藏。在高瓴資本投資過的公司當(dāng)中，“不管是C2M（Customer-to-Manufacturer顧客對工廠），還是快時(shí)尚供應(yīng)鏈，還是無縫鏈接，唯一最有機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)并創(chuàng)造出新模式的公司，實(shí)際是百麗，而且只有百麗”。

看過無數(shù)線上或線下的消費(fèi)零售企業(yè)后，張磊發(fā)現(xiàn)，線上做得再牛的人，去做線下還是需要一個(gè)艱難的學(xué)習(xí)過程。而流量入口正從線上向線下轉(zhuǎn)移，百麗的2萬家直營店的線下流量入口尤其顯得可貴。

據(jù)張磊透露，在2萬家直營門店中，每日進(jìn)店人數(shù)有600多萬，消費(fèi)者認(rèn)知度超過60%。下一步重中之重，就是研究怎么抓住這么寶貴的消費(fèi)者基礎(chǔ)。

而高領(lǐng)資本比較擅長的是，通過科技升級(jí)轉(zhuǎn)型百麗。“零售即服務(wù)，內(nèi)容即商品，所見即所得。百麗的能力和基因，就是提供線上線下一體化解決方案”。

張磊稱，現(xiàn)在高瓴和百麗需要做就是，利用互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)下的流量紅利，建設(shè)賦能工具箱；將已有的大數(shù)據(jù)能力，把數(shù)據(jù)和科技應(yīng)用到消費(fèi)者發(fā)現(xiàn)、觸達(dá)和服務(wù)中，連接一線銷售員工和總部；用科技和數(shù)據(jù)優(yōu)化管理、決策、分析體系和系統(tǒng)，提升運(yùn)營效率。（鈦媒體記者李程程整理報(bào)道）

以下是張磊講話全文，略經(jīng)鈦媒體記者整理：

各位，很高興能有機(jī)會(huì)跟大家交流。高瓴和百麗牽手成功， 很好地詮釋了高瓴堅(jiān)持把最好的資本配置給最偉大的企業(yè)和企業(yè)家的愿景。現(xiàn)在，對我們大家來說，交易的結(jié)束只是真正工作的開始，這個(gè)偉大企業(yè)的下個(gè)十年，任重道遠(yuǎn)，舍我其誰。

以前我說過：在人生的道路上，選擇與誰同行，比要去的遠(yuǎn)方更重要。這段時(shí)間與盛總（注：百麗CEO盛百椒）和百麗管理層接觸很多——實(shí)際認(rèn)識(shí)和觀察百麗的時(shí)間更長——可以說認(rèn)識(shí)的時(shí)間越長，我越覺得百麗是高瓴三生有幸的合作伙伴。之前大家可能從各種各樣的渠道聽到形形色色的聲音，眾說紛紜。今天我想跟大家分享一下我們的一些真實(shí)的想法。

我非常感謝鄧?yán)舷壬ㄗⅲ喊冫悇?chuàng)始人鄧耀）。私有化時(shí)他說過這樣一句話，讓我?guī)缀趼錅I，他說：“我不在乎是否退出，也無意于錢，我在乎的是公司是否能與更好的合作伙伴一起，帶領(lǐng)百麗的十多萬員工鳳凰涅槃、重獲新生。”鄧?yán)舷壬@種遇到多大困難都要往前走的力量，是一種生的力量，讓我非常感動(dòng)。

百麗現(xiàn)在一年賣出6500多萬雙鞋，加上3500多萬件的服飾銷量，銷售額達(dá)到400多億，EBITDA（稅息折舊及攤銷前利潤）60多億！之前各種報(bào)道說百麗是被迫退市，百麗要倒閉了，昔日鞋王的失敗等等，我只想問，你們見過哪個(gè)失敗的企業(yè)，一年還能有幾十億的現(xiàn)金流？私有化前，百麗還是香港恒生指數(shù)50只成分股之一，也是香港第一只內(nèi)地企業(yè)的藍(lán)籌股。

鞋是供應(yīng)鏈最復(fù)雜的消費(fèi)品類之一，因?yàn)槊總€(gè)人都有一雙不同的腳，全球70億人就有70億雙不一樣的腳，加上同一個(gè)尺碼又會(huì)有不同的式樣，做鞋的企業(yè)從設(shè)計(jì)，到原材料采購，到生產(chǎn)加工過程，到配送，再到零售，每個(gè)環(huán)節(jié)的復(fù)雜程度和對管理能力的要求都是極其高的。能把鞋做好的零售企業(yè)，是真正牛的零售企業(yè)。百麗從最上端的皮料采購、生產(chǎn)加工、運(yùn)輸配送到終端零售，實(shí)現(xiàn)了女鞋垂直整合的全產(chǎn)業(yè)鏈的參與和覆蓋，而且同時(shí)運(yùn)營著十幾個(gè)不同客戶群、不同價(jià)位的品牌。在20多年間，從白手起家到把做鞋賣鞋做到百麗這樣的體量與市場地位，毫不夸張地說，這是中國企業(yè)界一個(gè)偉大的成就，在全球的女鞋企業(yè)中也是獨(dú)一無二的。

百麗另一個(gè)巨大的成就，是做成了中國乃至放在全世界都是規(guī)模頂級(jí)的零售網(wǎng)絡(luò)。女鞋13,000多家門店，運(yùn)動(dòng)7,000多家門店而且仍在高速發(fā)展中，這有可能是全球唯一一家擁有2萬家直營門店的企業(yè)了！而且更關(guān)鍵的是，百麗對這么大的零售網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)了全面自營、管理、掌控，整體運(yùn)營效率和庫存管理能力在業(yè)界都是響當(dāng)當(dāng)?shù)念I(lǐng)先者。連耐克、阿迪這樣的全球強(qiáng)勢大品牌也充分意識(shí)到百麗的零售網(wǎng)絡(luò)的價(jià)值，他們在中國的飛速發(fā)展也離不開百麗強(qiáng)大的零售能力。百麗管理著12萬員工，其中的絕大多數(shù)都是第一線的直接面向消費(fèi)者的零售人員。這樣的管理能力在我們看到的這么多消費(fèi)零售企業(yè)中都是相當(dāng)少見的。

外界現(xiàn)在看到的可能是百麗當(dāng)下的一些問題，但從高瓴的角度看，百麗卻有很多寶藏。我們投過不少高科技公司，一些亞文化的創(chuàng)新公司也好，一些互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)尚公司也好，他們參觀完百麗后都驚呆了：百麗做的這些事情，他們都做不了，太難了！他們所說的那些互聯(lián)網(wǎng)理念，不管是C2M（Customer-to-Manufacturer顧客對工廠），還是快時(shí)尚供應(yīng)鏈，還是無縫鏈接，唯一最有機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)并創(chuàng)造出新模式的公司，實(shí)際是百麗，而且只有百麗。

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)有沒有好東西？當(dāng)然有非常多好東西。但是不要忘了，百麗這樣的工廠、2萬家直營店、品牌的運(yùn)營戰(zhàn)斗能力，可不是一天兩天能干下來的。我們看過無數(shù)消費(fèi)零售企業(yè)，線上的線下的，都做得很牛。但是我們觀察下來發(fā)現(xiàn)，線上做得再牛的人，去做線下還是需要一個(gè)艱難的學(xué)習(xí)過程。我們做過估算，百麗的直營門店每日進(jìn)店人數(shù)有600多萬，按照互聯(lián)網(wǎng)的概念，那就是600萬的DAU（日活躍用戶數(shù)量），這在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中都是能排到前幾名的！ 現(xiàn)在線上流量獲取成本越來越貴，流量入口正從線上向線下轉(zhuǎn)移，百麗的2萬家直營店的線下流量入口尤其顯得可貴。所以咱們沒必要妄自菲薄，更應(yīng)該珍惜有這么一個(gè)機(jī)會(huì)，在這么一個(gè)偉大的平臺(tái)上讓所有人施展才華。

還有一點(diǎn)很重要，百麗具有優(yōu)秀的企業(yè)文化。我在中國、全球投了這么多公司，文化是我們最看重的要素之一。百麗成功打造的創(chuàng)業(yè)文化中，我看到最核心的是sportsmanship——運(yùn)動(dòng)員精神。

第一，運(yùn)動(dòng)員精神首先是我要贏，我不是陪練的，我要做到最好。百麗骨子里就有我們要贏、要做第一、要做最好的文化。我們要記得，百麗一家的利潤就是中國其他10家上市鞋企的總和，沒理由唱衰我們。

第二，運(yùn)動(dòng)員精神強(qiáng)調(diào)的是collaboration，協(xié)作的文化。再牛的球員，隊(duì)友不傳球，也贏不了比賽的。偉大的團(tuán)隊(duì)一定是靠協(xié)作取勝的。而最有協(xié)作精神的公司肯定是百麗。百麗既有女鞋、又有運(yùn)動(dòng)還有新業(yè)務(wù)，不同業(yè)務(wù)之間、各品牌之間、產(chǎn)業(yè)鏈的上下游都存在著大量的協(xié)作，基因中就刻著協(xié)作的DNA。

另外其實(shí)很多同事也感受到了，百麗內(nèi)部直到現(xiàn)在仍然保持著一種不斷探索、不斷挑戰(zhàn)自己的員工文化，從上級(jí)到下級(jí)很多的想法、困惑、觀點(diǎn)，大家都暢所欲言，都能獲得傾聽。大家想象一下，這是一家十幾萬人的企業(yè)啊！這么大的體量還能做到這一點(diǎn)真是很不容易的一件事情。這種公司文化的形成，真的離不開管理層的努力，在這個(gè)時(shí)代可以跟這樣的管理層合作，是我們作為投資機(jī)構(gòu)最大的榮幸。

百麗走到今天遇到了很多困難，市場環(huán)境和傳統(tǒng)零售商業(yè)本質(zhì)的層面，剛才盛總分析得都非常到位。我想補(bǔ)充通過科技升級(jí)轉(zhuǎn)型這一點(diǎn)，這是我們高瓴一直以來比較擅長的，也是我們希望能夠幫到百麗、體現(xiàn)我們自身價(jià)值的地方。

在我對零售大格局的理解里，零售即服務(wù)，內(nèi)容即商品，所見即所得。百麗的能力和基因，就是提供線上線下一體化解決方案，把這個(gè)“所得”以優(yōu)秀的質(zhì)量、良好的體驗(yàn)提供給消費(fèi)者。為什么是百麗，不是別人呢？因?yàn)槿澜鐩]有如此規(guī)模的、一體化的鞋類提供商。全球化大潮到來之前，美國早就把鞋的制造外包給了其他國家，身體早已經(jīng)四分五裂了。百麗的生產(chǎn)商、渠道商和供應(yīng)鏈，全是一體化的，是一個(gè)完整的身體，一直在等待著這個(gè)機(jī)會(huì)。

另外，我們不能忘記百麗的上億級(jí)別的目標(biāo)消費(fèi)者基礎(chǔ)，單注冊會(huì)員就有幾千萬。在最近的消費(fèi)者調(diào)研中，我們?nèi)匀豢吹桨冫惼煜碌钠放剖潜姸嘞M(fèi)者眼中最耳熟能詳?shù)呐放疲M(fèi)者認(rèn)知度超過60%，甚至超過了Zara、H&M等快時(shí)尚品牌在中國的認(rèn)知度。幾千萬會(huì)員啊同志們！這是多少企業(yè)夢寐以求的資源啊！下一步的重中之重，就是研究怎么抓住這么寶貴的消費(fèi)者基礎(chǔ)。

現(xiàn)在最火的生態(tài)圈、最火的產(chǎn)品，都把最核心的關(guān)注點(diǎn)放在了UI（用戶界面）+ UE（用戶體驗(yàn)）上，就是要把最好的產(chǎn)品、最好的服務(wù)、在最合適的時(shí)間、最合適的場景中給到消費(fèi)者。而百麗其實(shí)在這一點(diǎn)上有得天獨(dú)厚的優(yōu)勢，那就是強(qiáng)大的、管理完善的零售網(wǎng)絡(luò)，20,000多家直營店，特別是8萬多名一線零售員工，他們就是直接面向消費(fèi)者的觸點(diǎn)，就是百麗最好的UI、UE！如何利用技術(shù)的手段為他們賦能，讓他們可以提供消費(fèi)者想要的服務(wù)，才是我們下一步最迫切要做的。我們希望幫助百麗把自身打造成一家零售基礎(chǔ)服務(wù)提供商，一家有溫度的企業(yè)，我們只要在這一個(gè)專注點(diǎn)不斷挖深，就會(huì)成為消費(fèi)者最想要的品牌。

要做到這一點(diǎn)，我們就需要打造新的能力圈，該有的十八般武藝百麗都要有，缺一不可。暫時(shí)沒有的，相信在我們大家的協(xié)作下，百麗也很快就會(huì)具備。百麗團(tuán)隊(duì)好、基因好、學(xué)習(xí)能力強(qiáng)，我們要跟百麗一起，用好現(xiàn)在各種互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)下的流量紅利，建設(shè)好賦能工具箱：我們要借助百麗和高瓴已有的、不斷開拓中的大數(shù)據(jù)能力，把數(shù)據(jù)和科技充分應(yīng)用到消費(fèi)者的發(fā)現(xiàn)、消費(fèi)者的觸達(dá)、消費(fèi)者的服務(wù)中去，把百麗從第一線的銷售店員到總部，都用科技連接起來；在運(yùn)營層面，我們也要協(xié)助百麗建立以數(shù)據(jù)和科技為基礎(chǔ)的管理、決策、分析體系和系統(tǒng)，進(jìn)一步優(yōu)化提升運(yùn)營效率。

比起這些，我覺得更加重要的，是協(xié)助百麗進(jìn)一步打造學(xué)習(xí)型組織。環(huán)境千變?nèi)f化，我們現(xiàn)在看到的可能明天就是另外一副模樣了，但是學(xué)習(xí)型組織是不管市場怎么變，我都能變。學(xué)習(xí)型組織有幾大特點(diǎn)：第一，adaption & evolution，是像生命一樣去不斷演變，生生不息的能力；第二個(gè)特點(diǎn)，處亂不驚，能夠以第一性原則（First principle）來提問題，我們需要什么？我們應(yīng)該做什么？不僅到達(dá)彼岸重要，到達(dá)彼岸的路徑圖更重要。我們在擁抱創(chuàng)新時(shí)，要有不為所動(dòng)的禪定精神，要追問事情的本質(zhì)；第三個(gè)特點(diǎn)，工具化，形成一種傳幫帶的精神。匠人精神固然好，但傳不下去也沒用。我們要把匠人精神和工具化結(jié)合起來，像美國大兵，一個(gè)前線作戰(zhàn)的大兵工具包是齊全的，而這些工具包由后方團(tuán)隊(duì)專門開發(fā)與支持。做到這幾點(diǎn)，我相信即使市場環(huán)境再發(fā)生變化，百麗也將有能力屹立不倒。

今天我很感慨，百麗所具有的基因，堪稱時(shí)尚、運(yùn)動(dòng)行業(yè)的“中國好基因”，是一個(gè)最有精神和文化內(nèi)涵的企業(yè)，也最有機(jī)會(huì)創(chuàng)造歷史。讓我們一起，告訴世界、告訴后人，真正以消費(fèi)者為中心的新零售、新消費(fèi)如何構(gòu)建！

謝謝大家！