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吳山青。越山青。兩岸青山相對迎。

二十多年前，江蘇省溧陽市前馬鎮(zhèn)還是一個只有幾萬人口的農(nóng)業(yè)小鎮(zhèn)，主要街道只有一條，橫貫東西。

一位少年的母親在這條街道上開了一家零售小店，每到凌晨便會跟著鄉(xiāng)里鄉(xiāng)親包一輛車去縣里的批發(fā)市場進(jìn)貨，天蒙蒙亮才拖著一車貨物回來。

一天夜里，母親進(jìn)貨走后突然電閃雷鳴，睡在草席上的少年輾轉(zhuǎn)反側(cè)，他望著窗外撼天動地的雷暴，一夜無眠。

后來，在街頭叫賣甜玉米的少年漸漸長大，到中科院讀了博士，還當(dāng)上了中科院上海高等研究院無線通訊副教授。

再后來，他出來創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)立了店達(dá)，想「讓天下沒有難做的小店」。

三年后，店達(dá)在長三角地區(qū)站穩(wěn)了腳跟，發(fā)展了15個自營城市，20余個加盟城市，小店終端6萬多家，2016年年收入超過6億元。

在上海半島科技園，店達(dá)董事長芮赟回憶起母親當(dāng)初運營小店的艱辛，依然歷歷在目。

B2B的流量入口用錢是燒不出來的 

誠誠超市位于常州市天寧區(qū)一條普通的街巷中，店主朱金妹為了能夠一邊照顧孩子一邊賺錢，從1995年就開小店做零售，早期「日子都是苦過來的」。

那時許多貨需要她去供貨商那里拿，也有部分可以送貨上門，但是批發(fā)商各管各家，送牛奶就只送牛奶，她備齊貨要聯(lián)系很多廠家。現(xiàn)在，她要什么貨只要在手機(jī)上點兩下就好了，24小時內(nèi)保證送上門。

這樣的便利與店達(dá)等超市B2B平臺興起有很大關(guān)系。2013年以來快消品零售行業(yè)風(fēng)起云涌，先后有百世店加、掌合天下、中商惠民、電商互聯(lián)等平臺扎進(jìn)賽道；2016年，又有京東、阿里巴巴兩大零售業(yè)巨頭入局，高調(diào)宣布進(jìn)軍這一千億級市場。

2014年，芮赟還在中科院工作。有一次他回常州調(diào)研，發(fā)現(xiàn)當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)零售業(yè)態(tài)十分繁榮，十步就有一家小店或者超市，但采購方式卻與母親當(dāng)年開店時沒有太大差別。

對小店店主來說，最大的痛點是由于信息不對稱，各家批發(fā)商報價不一，為了找到合適的進(jìn)價，他們不得不挨個打電話。一個小老板手機(jī)里存三四十個供應(yīng)商的電話并不稀奇。

「那時小店是一個個孤立的個體，我想把它們互聯(lián)網(wǎng)化，形成一張地網(wǎng)，這里面想象空間巨大。」

芮赟一開始想開發(fā)一個進(jìn)銷存工具，把上游批發(fā)商和終端都拉到這個平臺上，平時店主可以用這個工具管理庫存、進(jìn)貨、銷售情況。但后來他發(fā)現(xiàn)，這種輕模式并沒有真正解決小店的痛點。

「它真正的需求是一款比較方便快捷簡單的訂貨工具，一站式供貨，品項比較齊全。明碼標(biāo)價，并且價格至少比之前的批發(fā)商持平或者略低，而不能貴。因為小店對價格很敏感，本身就是小本生意，要是價格高了，他寧可苦一點挨個去找批發(fā)商。」

貨和客是這個模式的兩端，缺一不可。2014年下半年，芮赟通過給小店安裝手機(jī)充值客戶端軟件積累了大約五百家潛在客戶。這一年的最后一天，店達(dá)聯(lián)合創(chuàng)始人奚亮，跟兩位天使投資人聊到夜里兩點多，為店達(dá)敲定了500萬元啟動資金。

拿到這筆錢，幾人摩拳擦掌，準(zhǔn)備在常州這個「默默無聞」的小地方大干一場，卻發(fā)現(xiàn)那里已經(jīng)盤踞著一個規(guī)模好幾億的「淘常州」，很多小店掛起了他家的門頭。

「小狼崽睡到了恐龍旁」，芮赟他們整個春節(jié)都很沮喪。然而過了幾個月，大恐龍沒有把小狼吃掉，反而有越來越多的小店在店達(dá)的平臺上訂貨，讓他們覺得其實沒有那么可怕。

常州前兩百家店要靠芮赟他們親自談。好些便利店的小老板不再年輕，說服他們使用店達(dá)，除了軟磨硬泡，這位中科院的博士也沒有別的辦法。曾有一位大姐一開始死命不肯裝，覺得自己年紀(jì)大了，電腦這東西根本沒接觸過，完全沒可能用上。芮赟和她磨了一個半小時，扯東扯西，最后大姐說，看你們挺不容易的那就裝一個。現(xiàn)在，那位大姐已經(jīng)成了店達(dá)忠實客戶，幾年下來還經(jīng)常微信溝通。

貨源直接影響客源，品種不豐富或是價格不實惠，店家就會跑到別的平臺上訂貨。一開始，店達(dá)夠不到經(jīng)銷商，只能四處淘貨，量也不大，一次先拿十幾件。如果能從某個分銷商手里拿到二批價格，都算是幸運。

淘貨過程中遇到山寨是家常便飯，就算是快消品行業(yè)里的老手也有打眼的時候。店達(dá)有一個可口可樂出來的業(yè)務(wù)員，有一天興沖沖地回來跟大伙說，他從批發(fā)市場進(jìn)了一批「波斯貓」的抽紙，一般小店要88元一大箱，他淘到的只要70到75元。結(jié)果貨到了一看，原來是「波斯喵」，只能發(fā)給員工拿回家自己用。

芮赟回憶，起步的時候很多事都是在摸著石頭過河。他原本想自建物流，從倉庫到配送完全自營。他花錢買車，還為司機(jī)提供底薪和車補(bǔ)油補(bǔ)季度油卡。結(jié)果發(fā)現(xiàn)車輛損耗嚴(yán)重，一兩個月的損耗相當(dāng)于正常使用的兩三年，司機(jī)不當(dāng)自家車用完全不愛惜。這讓芮赟不得不改用眾包的形式，由司機(jī)帶車加入，按單提成，根據(jù)路程遠(yuǎn)近分段計價。

▲店達(dá)董事長芮赟

到2015年年初，店達(dá)在常州積累用戶達(dá)到四千家，基本覆蓋主城區(qū)。盡管如此，這個團(tuán)隊卻并沒有獲得投資人青睞。A輪融資時，奚亮聊了十幾家投資人，常常因為創(chuàng)始人沒有快消品行業(yè)背景而遭質(zhì)疑。

經(jīng)朋友介紹，奚亮在2015年8月14日見到了雷軍和順為的投資團(tuán)隊，短短一個多小時的面談，他感覺像過了一個世紀(jì)——雷軍見面上來就問，「你們是不是也可以做一個7-11那樣的便利店？」

這個問題和店達(dá)構(gòu)想中的未來計劃不謀而合，最終店達(dá)拿到了順為領(lǐng)投的800萬美元。

快消品B2B平臺的戰(zhàn)火從未停息，哪怕是在三四線小城。

當(dāng)時有一家公司年銷二十多億元，也融資了幾億元，對店達(dá)的投資人說店達(dá)就是蘇南的一個區(qū)域小電商，而他們已經(jīng)開始全國性擴(kuò)張，要直搗黃龍，去店達(dá)的大本營常州干掉店達(dá)。

奚亮說，很好，我們?nèi)ヌK州！那是對手的老營。

2015年11月28日，蘇州開倉，打響了店達(dá)占領(lǐng)蘇州的第一槍。

開倉的前一夜，一輛運著數(shù)十輛電動車的廂貨連夜從常州和無錫趕往蘇州。從學(xué)生時代就跟隨芮赟的華東銷售經(jīng)理馬非凡，帶領(lǐng)一支特戰(zhàn)隊，在蘇州發(fā)動了一場為期7天的「閃電戰(zhàn)」。期間，特戰(zhàn)群不斷傳來誰誰又拿下了一家客戶，每個人暗自較著勁兒。當(dāng)時，平均每個人每天都能談下十幾家客戶。一周后，蘇州有3000家小店都被店達(dá)插上了戰(zhàn)旗。

拿下蘇錫常后，店達(dá)鞏固了在長三角的地位，而當(dāng)初說要去常州干掉店達(dá)的那一家公司，后來也沒什么動靜了。

雖然店達(dá)與競爭對手在蘇錫常的對戰(zhàn)中未嘗敗績，但是在2016年，B2B平臺跑馬圈地、燒錢做規(guī)模的想法甚囂塵上。有滴滴吃掉快的案例在先，經(jīng)常有投資人問奚亮，前面誰誰誰已經(jīng)融了好幾個億，甚至十幾個億了，你們還有戲嗎？

那段時間，從未失眠過的奚亮常常在四點醒來。2016年他見過的投資人超過140個，回頭再看那一年的日歷，他自己都會為密密麻麻的行程吃上一驚。但最讓他失望的不是一次次空手而回，而是他們委托的FA在關(guān)鍵時刻消失得無影無蹤，講到這里奚亮憤憤地說，「你不想出力了，你裝裝樣子也可以，你可以躺在沙灘上什么也不干，但這個都沒有。」

轉(zhuǎn)機(jī)出現(xiàn)在2017年年初。

當(dāng)初聲勢很大的幾家公司，到處燒錢，流血不止，開始全面收縮，刮骨療毒。另一方面，阿里巴巴拋出概念「新零售」，使便利店成為投資的新風(fēng)口。

「不管零售終端怎么變化，終歸品牌的產(chǎn)品要到達(dá)碎片化的小店，那一定是有一個必經(jīng)之路，我們就是這條必經(jīng)之路。」奚亮總結(jié)道。

2017年5月，店達(dá)完成B1輪融資，融資額8000萬元。

自建倉配，穩(wěn)固大后方 

年年紅超市是一家運營了15年的老店。80后小伙陳波從父親手中接過這家店，生意好時父子齊上陣忙活。

小店因為挨著學(xué)校，生意很是紅火。「每天都會從店達(dá)訂貨，一小箱他們也送，第二天就送到，特別方便，隨時訂貨隨時補(bǔ)貨。」陳波一邊說，一邊用店達(dá)「生意寶」，給買冰棍的小孩掃碼結(jié)賬，旁邊手機(jī)不時響起美團(tuán)、餓了么外賣訂單來了的聲音。

陳波要的貨此刻還在路上，正由配送員姜仕新從二十多公里以外的常州倉送出。那是店達(dá)最早的一個倉庫，位于常州市新北區(qū)，面積3600平方米，有1050個SKU，配送半徑三十多公里。這是店達(dá)能在24小時內(nèi)把貨送上門的關(guān)鍵。

▲店達(dá)常州倉

常州倉的院子里，里里外外停了16輛面包車，還有2輛中型廂貨。配送的師傅從出貨口拉來裝滿貨物的小推車，按照下重上輕的方法碼貨。常州天氣悶熱，他們個個大汗淋漓，卻騰不出手擦上一把。

倉庫不同的出貨口對應(yīng)不同的配送區(qū)域，揀貨員根據(jù)訂單所在的區(qū)域，將貨物碼放在相對應(yīng)的「籠子里」——那是一個個由綠色鐵絲網(wǎng)圍成的小隔間，配送員和揀貨員在這里完成訂單出庫交接。

早期店達(dá)人手有限，收貨、揀貨、挑單（核驗訂單的步驟）都是一個人，有時司機(jī)也跑去揀貨。這給順手牽羊者留下了口子。這種現(xiàn)象即使裝了監(jiān)控，也難以杜絕。后來店達(dá)改造倉庫流程，隨機(jī)分配揀貨、挑單、配送人員，并且將貨位分配到人，東西少了由負(fù)責(zé)人賠償，這一下堵上了內(nèi)盜的窟窿。

▲店達(dá)常州倉內(nèi)景

另一大風(fēng)險來自于貨款。店達(dá)為了爭取小店主信任，從一開始就實行貨到付款。這筆錢并非直接打到店達(dá)賬戶，而是由配送司機(jī)先行保管。為了保障資金安全，店達(dá)規(guī)定，司機(jī)拿到貨款后必須24小時內(nèi)存入公司賬戶，否則按日繳納滯納金。

姜仕新并不知道滯納金的比例，只知道「蠻多的」，因為他害怕被罰，總是早早地上交貨款。

這位配送員原本是一家小店店主，曾經(jīng)也是店達(dá)的客戶，然而小店生意不景氣，他便關(guān)了店干起了配送。

「每一單根據(jù)路程可以拿八至十元的補(bǔ)貼，貨物每一千元也有近十元提成。」按這個價格，姜仕新一個月可以拿到八千到一萬元，這在常州算是不錯的收入，超過了很多在寫字樓里吹空調(diào)的白領(lǐng)。

▲配送員姜仕新

他為了一天多拉幾單，2017年買了輛新福田換掉了原來的小面。車子大了三分之一，過去一天跑三趟的活計，現(xiàn)在兩趟就跑完了。

送貨的速度還會受到其他一些因素的影響。比如，店達(dá)最初沒有成套的倉儲管理標(biāo)準(zhǔn)，A庫A貨位的東西有時被誤搬到B庫B貨的位置，揀貨員抓瞎找不著，配送員就只能干等著。

另外由于沒有系統(tǒng)支持，前端銷售無法掌握后端庫存，看到訂貨增多就拼命催采購進(jìn)貨，結(jié)果弄得倉庫周轉(zhuǎn)失靈，頻頻爆倉。

這些都會增加倉庫運營成本，據(jù)店達(dá)CEO馮波回憶，最初店達(dá)倉配成本占訂單成本的15%，而業(yè)內(nèi)平均水平是10%到12%。后來經(jīng)過不斷優(yōu)化迭代倉配系統(tǒng)，店達(dá)的倉配成本下降到了3.5%-4%。

為了提高運力，店達(dá)還改造了原有的配送操作流程。倉配總監(jiān)王萬吉搬來了順豐、京東一直實行的「0800、1400」制度，將一天的訂單按早八點和下午兩點兩個波次配送。這樣假如原來一天要雇20輛車配送，現(xiàn)在一天雇10輛派兩次就夠了。

「如果產(chǎn)能大于訂單量，等于浪費。如果量大了，我9點再加一個批次，（滿足不了），10點再加一個批次，這樣永遠(yuǎn)不會爆倉。」

控制貨源是改造零售供應(yīng)鏈關(guān)鍵 

貨源和客源之于店達(dá)好比雞和蛋。早期為了粘住客戶，就算進(jìn)價高，店達(dá)也得忍著從批發(fā)市場拿貨。但那畢竟是創(chuàng)業(yè)公司早期勢單力薄的無奈之策，要做大規(guī)模、占牢市場，最終還是要爭取與上游供應(yīng)商合作。

店達(dá)拓展貨源大致經(jīng)歷了由批發(fā)商向廠家一路逆流而上的路徑。合作的層級越高，意味著店達(dá)進(jìn)貨的成本越低。2015年，店達(dá)只有兩個「可樂」是從廠家直接進(jìn)貨。到2016年情況有所改善，經(jīng)銷商和批發(fā)商仍然是主要進(jìn)貨渠道，但前者占了大頭。這也說明取代中間環(huán)節(jié)，并不像很多高舉「革命」旗幟的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者想得那么簡單。

在店達(dá)尋找合作機(jī)會的時候，廠家也在尋找新的銷貨渠道。康師傅上海經(jīng)銷部開發(fā)專員姜正榮在網(wǎng)上看到店達(dá)后，主動找上門來希望合作。他解釋，上海地區(qū)人員成本和物流成本很高，他們需要店達(dá)這樣的平臺幫康師傅滲透當(dāng)?shù)剡€沒有覆蓋的區(qū)域。

▲康師傅正在通過店達(dá)向更多的小店滲透

如果只拿貨，干分銷，毛利有限。2015年，芮赟一面積極地四處游走商談供貨渠道，一面開始琢磨怎么通過爭取代理，擴(kuò)展品類、提高毛利。

直接代理品牌利潤很高，但同時風(fēng)險也很大。在快消品行業(yè)干了20年，華興訓(xùn)（現(xiàn)任店達(dá)副總裁）的經(jīng)驗是：快消品新品，能活過1年的不到5%，活過2年的不超過2%，活過3年的一千種里大約只有5種。

或許是因為不知前途兇險，芮赟在早期做了很多「大膽」的嘗試，華興訓(xùn)在后期加入店達(dá)和芮赟復(fù)盤時發(fā)現(xiàn)，當(dāng)時更像是拍腦袋做出的決策。代理飲料蘇小呵時，店達(dá)沒去廠家考察，只是聽了介紹就進(jìn)了80萬的貨，結(jié)果敗走麥城。而另一款運動飲料，雖然在西北一些城市賣得不錯，店達(dá)代理后卻在江浙遭遇滑鐵盧。三四線城市的副食、酒水消費有極強(qiáng)的地域特征，看不懂，就得交學(xué)費。

華興訓(xùn)用過來人的口吻說，其實這樣的失敗很容易避免。行家一般會先選十來家店試銷，在自然狀態(tài)下測算銷售量有多大。以飲料為例，如果平均每天每家店能賣三瓶以上，就選擇一個城市快速鋪一個月，根據(jù)這個樣本基本可以判斷這個產(chǎn)品值不值得花力氣鋪開。

踩了好些坑，店達(dá)終于摸著了些門道，2016年代理的今麥郎檸檬水熱賣，毛利至少有30%。華興訓(xùn)的策略是，先選擇經(jīng)過別的市場驗證、在華東區(qū)域還沒賣過的二到四線品牌，剛生出來的、沒有把握的一概不做，「一線品牌拿代理，那是未來要做的事情」。

除了貨源，店達(dá)跟供貨商的關(guān)系也在逐漸發(fā)生改變。

2016年冬，南通鹽業(yè)董事長莫宗強(qiáng)從下屬那里聽說，向他們訂貨的店達(dá)是家B2B公司，很感興趣。他已經(jīng)聽到一些風(fēng)聲，鹽業(yè)要改革了。作為一家老國企的黨委書記，他需要在企業(yè)被推向市場前，盡快找到一條新出路。在與匯通達(dá)總裁徐秀賢的一次深聊中，莫宗強(qiáng)已經(jīng)領(lǐng)教了互聯(lián)網(wǎng)平臺的厲害。他覺得這或許是個機(jī)會，便決定去店達(dá)位于南通的分部看看。

店達(dá)南通分公司就設(shè)在店達(dá)南通倉內(nèi)。辦公桌擺在門口，員工打字時凍得手都伸不出來，與國企倉庫相比，相形見絀。但這反倒激起了莫宗強(qiáng)想要見見店達(dá)高層的念頭，「他們的工作人員在那么艱苦的條件下還是那么敬業(yè)地在做事，干得還很開心，我就覺得店達(dá)還是有點特別的。」

雙方第一次會面在雷軍和他「風(fēng)口上的豬」那里，找到了共同語言。本來預(yù)計半小時的會面，延長到兩個小時，并當(dāng)場拍板兩家共同出資成立一家公司。

5月20日上午，雙方投資設(shè)立的南通店達(dá)新通富信息技術(shù)有限公司開業(yè)及開倉。莫宗強(qiáng)在集團(tuán)群里高興地說，「兩個有緣人今天走到了一起，結(jié)出了愛的火花。」

B2B平臺出現(xiàn)后，曾一度引起經(jīng)銷商恐慌，保守派們害怕互聯(lián)網(wǎng)公司亂打補(bǔ)貼戰(zhàn)，擾亂價格市場，搶奪他們的資源和利潤，而一些新銳派更樂于將這些平臺視作新的銷貨渠道，甚至是合作伙伴，因為這些公司在利用IT技術(shù)管理供應(yīng)鏈方面顯然更勝一籌。

對于店達(dá)來說，與經(jīng)銷商合作，可以直接將前臺、后端的系統(tǒng)嫁接到對方的倉庫、渠道上，借力打力。2015年下半年，店達(dá)向無錫擴(kuò)張。江蘇無錫雀巢銀鷺的城市總代理商錢駿最初只為其供貨、引薦渠道，后來逐漸發(fā)展為加盟商，開始向無錫以下的四五線城市拓展。

「江陰、宜興、常熟、張家港都是很好的地方，同樣有消費基礎(chǔ)。」他曾跟芮赟說，「你們?yōu)槭裁床蝗プ觯孔龅臅r候你一定要先跟我說，我肯定要找城市做的。」

B2B快消品平臺攻城略地的步伐在不斷加快，為了爭奪領(lǐng)地，曾有公司大打價格戰(zhàn)，但最終只能引來經(jīng)銷商恐慌，逼著廠商掐斷其貨源。三年來，店達(dá)之所以能在諸侯爭霸中取得一席之地，芮赟總結(jié)，主要有三個原因：

首先，店達(dá)不輕易搞價格戰(zhàn)。2B行業(yè)不同于2C行業(yè)，并不是越早進(jìn)來獲得的成本優(yōu)勢就越大。2B電商的用戶不是全國性的，面對的是本地的供應(yīng)鏈和小店，小店利潤微薄，它可以不厭其煩地去比較價格，所以流量入口并不存在。資本不是無限的，半年燒五億對于一個萬億級的市場來說并沒有任何用處。一開始狂燒錢，后又回頭做供應(yīng)鏈的平臺多不勝數(shù)。

第二，店達(dá)強(qiáng)調(diào)區(qū)域集中。而對手往往全面開花，戰(zhàn)線拉得很長，然而慢慢就會發(fā)現(xiàn)每個地方都流血，管理的半徑?jīng)]有覆蓋好，在某一個具體的節(jié)點上它是「虛」的，店達(dá)則是每一處都非常堅實。

第三，維護(hù)一個健康的供應(yīng)鏈關(guān)系，而不是急功近利，只看公司眼前的利益，比如說賬期和付款的問題。短期之內(nèi)，經(jīng)銷商作為廠商銷售主體的地位并不會被撼動或者取代，故意壓價、擾亂市場價格的行為是廠商和經(jīng)銷商的大忌。

90年代初，當(dāng)個體經(jīng)濟(jì)獲得了政策上的「名分」以后，掀起了一波開店高潮。彼時蘇南鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)蓬勃發(fā)展，大量打工人員流入，拉動了當(dāng)?shù)氐南M，各式零售小店也應(yīng)運而生，滿足著人們的日常生活需要。

那是一個用辛勞換取財富的艱苦年代。芮赟的父親在教書之余務(wù)農(nóng)，母親照顧小店和家庭，芮赟經(jīng)常提著籃子在街頭吆喝，一年少有閑時。

仿佛是冥冥中的定數(shù)，年少的芮赟曾半夜躺在草席上擔(dān)憂雷雨中進(jìn)貨的母親，多年后，兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)又回到了快消品行業(yè)。

被問及為什么舍得放下中科院的光環(huán)時，芮赟說，如果技術(shù)只是搞研究是無法發(fā)揮價值的，真正的新技術(shù)要能落地，跟實體行業(yè)結(jié)合，去改變這個傳統(tǒng)行業(yè)。

來源：微信公眾號 新經(jīng)濟(jì)100人