便利店之王7-11的十大成功秘笈，一直被模仿從未被超越！金融
作為一個管理日本近2萬家便利店的企業，7-11是如何堅守40多年，在通貨緊縮的大環境下快速發展，從而立于不敗之地？日本的7-11又給中國的新零售行業帶來什么啟示？
2017年“雙十一”，阿里巴巴在“買買買”的社會大協同中，以1682億元的交易額刷新紀錄。阿里巴巴引領的新零售崛起，無疑對傳統零售商造成了巨大沖擊。做成第二個阿里巴巴恐怕沒那么容易，那么未來的路要何去何從？
2017年11月5日至12日，由品途游學堂——日本零售商務考察活動，為眾多零售行業的企業家們尋找答案。在日本，便利店作為新零售業態已經步入成熟期。有一家日本便利店企業2015年銷售額達2508億元，且交易額連續62個月同比增長，經營利潤甚至趕超阿里巴巴。
它就是7-Eleven（7-11）。本次日本之行邀請到了碓井誠等多位原7-11資深人士深度剖析7-11成功的原因，從發展戰略到陳列細節全面覆蓋。
本文將7-11的成功秘笈的精華進行匯總，這并不是只有大企業才能學到、做到的事，每一個企業、每一個行業，只要想改變，就一定可以實現。
7-11到底是個什么公司？
準確來說，7-11是一家集信息和零售制造為一體的公司。
7-11采用特許加盟的模式，店鋪為加盟主所有。7-11為加盟店提供經營上的支援，包括信息系統、商品開發與信息提供、開店、物流、經營顧問等多方面的支援；加盟店負責員工、訂貨、建筑物及設備等管理，通過毛利分配的方式，綁定相互的利益。
同時，7-11將各個加盟店的供應鏈體系串連起來，根據消費者需求進行商品開發及采購，再運送到各個加盟店中。
作為一個管理日本近2萬家便利店的企業，7-11是如何堅守40多年，在通貨緊縮的大環境下快速發展，從而立于不敗之地？日本的7-11又給中國的新零售行業帶來什么啟示？
三大戰略視野
1、以更高的視野捕捉先機
一個經營多年的企業一定是順應時代變化的。查爾斯?羅伯特?達爾文曾言：世界上能生存下來的生物是能夠應對不斷變化的生物。不厭其煩地應對變化也是企業成功的根本。變化始于消費者所處的社會環境。只有站在更高的視野上了解社會的變化，才能預測到商業的未來。
7-11敏銳地捕捉到日本進入到高齡（65歲以上）少子化的社會階段，而且趨勢將越來越明顯。高齡少子化將影響家庭結構以及消費習慣。據日本銀行調查統計局顯示，日本60歲以上的老人擁有的金融資產占全部人口的70%。單身家庭和夫妻家庭的急速增長也改變了人們就餐的習慣。
鑒于此，7-11將目標客戶群從年輕人轉變為以中老年人為主、兼顧其他年齡段人群，并開始增加熟食餐（一般為加熱即食的商品，如便當等）的供應。快速轉型的7-11銷售額不斷增長，最終與競爭對手全家、羅森等拉開差距，成為本土最大的零售制造企業。
2、找到消費者需求背后的需求
便利店最大的賣點是“便利”。高齡少子化社會勢必會成為中老年單身社會，服務便利化將成為社會剛需。正如著有《第四次消費時代》的三浦展先生所說，不管是誰都不可能一個人生活。7-11把便利體驗發揮到極致，將人們隱藏的便利性需求挖掘出來，帶來令人驚喜的體驗。
ATM機、購票等線上服務最早出現在7-11。如今，7-11吸納了很多其他行業的服務，打造了一個便利體驗的生活形態。這極大便利了現在及未來日本社會的中老年單身人口。從會用到愛用，直到7-11的服務成為消費者生活中不可或缺的一部分，也成為社會基礎設施的重要組成部分時，將會為7-11帶來更加廣闊的發展空間。
預測并把握住消費者需求背后的本質需求，給7-11在市場低迷的環境下帶來第二次爆發式的發展，是7-11快速革新并獲得成功的關鍵。
3、回歸生意之根本
7-11本部在指導加盟店進行生意管理時，著重改善店鋪銷售的基礎，對增加顧客來店頻度和購買數量下了很大的功夫。
7-11顧客構成以男性為主，為了增加女性顧客數量和顧客的來店頻度，7-11推出現磨咖啡產品服務（據調研，女性更愛購買現磨咖啡，男性更愛購買罐裝咖啡）。果不其然，7-11女性顧客比例開始增加，而且7-11的鮮煮咖啡性價比高，喜好咖啡的顧客來店頻度明顯增長。此外，為了提升顧客的購買數量，7-11開始銷售甜甜圈以搭配咖啡食用。
時刻保持視野高度預測市場變化、深入覺察消費者需求引領市場、清醒立足于商業本質擴大市場份額，7-11沒有將自己局限于零售業態的思維之中，而是擴展到社會整體的過去和未來，以未來者的姿態，創造現在的消費生活。
三大經營關鍵點
4、經營關鍵之拓展
拓展（出店）、商品和運營是7-11的經營核心。7-11采用高密度集中開店的策略，在特定區域內集中開設店鋪。例如，日本鐵路車站人流量密集，方圓1至2公里內7-11出店多達20多家。密集出店不僅提高經營效率，還可以有效阻擊競爭對手。
在選址階段，7-11會根據GIS等技術建立銷售額預測框架，并由工作人員親自了解選址區域動線后，選出幾處適合開店的地點，從開店之初把控好店鋪未來的損益情況。2015年，7-11店鋪數量占全日本便利店數量的35%，單店日均銷售額達3.8萬元人民幣，實現了規模與單店銷售增長的雙贏局面。
5、經營關鍵之商品
“假設——驗證——實施”是日本企業商品開發及單品管理所遵循的思路。從消費者需求出發為加盟店提供商品，是7-11秉持的商品策略。7-11擁有強大的MD團隊，在強化既有需求、挖掘潛在需求和創造需求方面不斷迭代創新。
此次日本之行，大家對7-11商品最大的感受是——飯團好吃。7-11的商品開發精益求精，一定要做到至少一款商品比周圍的競品要好吃。同時，7-11也在不斷創新商品，讓消費者對7-11保持新鮮感。最為經典的商品為金槍魚蛋黃醬飯團。
由于日本傳統飯團并沒有金槍魚蛋黃醬，該商品在創造之初遭到了強烈反對。但商品開發人員發現日本人喜歡吃金槍魚，也喜歡吃蛋黃醬，金槍魚蛋黃醬飯團可能會成為一款暢銷商品，進而通過試吃來驗證這一假設。直至今日，金槍魚蛋黃醬飯團依然是7-11銷售最好的飯團商品。
6、經營關鍵之運營
7-11對加盟店的支援非常雄厚。7-11與第三方合作開發了供應鏈體系，加盟店每天下單，由第三方物流統一每天送貨，避免不同的批發商各自送貨導致效率下降。
同時，7-11是日本第一家使用信息系統的公司，將總部、門店、物流中心、供貨商等多個環節串連起來。信息系統的覆蓋不僅提升效率，也有利于獲取大數據信息，提升整體經營效益。
例如，7-11門店人員會將來店消費者特征輸入到POS機中，建立消費者數據庫，作為日后調整經營策略、商品開發的參考數據。
此外，7-11積極進行賣場推進，便利店陳列一般為3000多個SKU，顧客逛店時間僅為5分鐘左右，賣場陳列布局直接影響顧客購買情況。擴大熱賣品面積、排除滯銷品、應對季節變化調整陳列……各類陳列技巧通過店鋪督導來指導。
7-11還為店鋪運營專門推出了指導手冊，包羅萬象，從細節入手全面提升各個單店的運營水平。
三大成敗要素
7、執行徹底！徹底！徹底！
視野決定了企業未來在哪里，經營決定了哪條路可以到達未來，而執行決定了企業未來的成敗。7-11最大的與眾不同之處，就在于對基礎運營的徹底執行，而且是40多年如一日的徹底。
7-11給加盟店配備了店鋪督導，指導店鋪運營，在商品種類、商店清潔、溝通友好和食品鮮度管理等方面執行的非常徹底。每位店鋪督導負責8家店鋪，每周單店巡店2次，每次確認上次的問題是否解決，并及時反饋溝通。同時，店鋪督導每兩周將總部信息以及周圍環境信息帶給加盟店，共同調整、改善經營狀況。
在遇到問題時，例如加盟店不愿意下架滯銷品，那么店鋪督導會反復溝通，想加盟店所想，幫助其解決顧慮，直到對方同意為止。
眾所周知，加盟商對本部指令的一貫執行是比較困難的。而7-11恰恰做到了這一點。
8、信息準確！準確！準確！
7-11非常重視信息傳達的有效性。為了減少信息的丟失或扭曲，7-11要求店鋪督導與加盟店面對面直接溝通。雖然通過網絡溝通可以降低成本，但為了保證信息的準確度，如今依然要求店鋪督導親自到加盟店與店主交談。
店鋪督導每兩周會到東京總部參加FC會議，包括經營策略、其他店鋪的成功案例、商品推薦等信息會當面向負責的加盟店傳達，直到加盟店中每個工作人員理解為止。
這種信息傳達制度保障了執行效果，并且有利于建立本部與加盟商的良好關系。
9、人才培養！培養！培養！
7-11致力于共同成長，加入7-11的應屆畢業生會先下放到便利店中實習3年，在全面了解一線情況以后，回到本部根據能力特點進行分部門培養。同時，7-11通過店鋪督導著力培養加盟店主的經營管理能力，并且定期舉辦區域性培訓，加盟店可派店員參加學習。
最最最重要的一點：領導力
10、像鈴木敏文一樣決斷
鈴木敏文作為日本7-Eleven的創始人兼CEO，面對消費環境的變化，敢于堅持自己的決斷并嚴格執行下去。在開始采用密集型開店策略的時期，許多零售店主公開反對7-11在其周圍開店。而鈴木敏文非常堅持，要在一個區域出店100家以后，再開始進行其他區域的出店計劃。最終在鈴木敏文的“高壓”之下，密集型開店策略成功執行。
商品開發人員最“頭疼”的環節就是鈴木敏文的試吃環節。新品開發被要求重做十幾次都是見怪不怪的事情。每一次吃起來還不錯的新品，在鈴木敏文看來，沒有做到極致，超過其他競爭對手，還不如不開發。
每兩周召開FC會議、店鋪督導面對面溝通等制度雷打不動地堅持了40多年，或多或少都有賴于鈴木敏文的決斷力。
有人預測，日本的現在是中國20年后的未來。但想要在中國新零售中一展身手的企業家們，不能站在7-11現在的成功經驗之上繼續發展，而需要像7-11一樣，站在更高的未來視野上，回到現在，實現那些必將實現的未來。
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