京東和阿里的戰爭，已然是騰訊和阿里的戰爭觀點
一文理清永輝和唯品會戰略投資案背后的京東、騰訊、阿里關系，以及有關這些關系未來走向的暗示。
在外界已經持續很久的普遍預期下，京東終于和唯品會走到了一起，不過是和騰訊一起：根據協議，騰訊和京東一共向唯品會投資8.63億美元，分別獲得唯品會7%和5.5%的股份。
而就在幾天前，騰訊剛剛宣布用大約42億元獲得了永輝5%的股份，并計劃參加永輝旗下一家子公司的增資，以獲得后者15%的股份——在這之前的2015年，京東已經獲得了永輝10%的股份。
這兩起案例可以看成是對8月份尹生的文章《京東和阿里的戰爭，必須是騰訊和阿里的戰爭》的驗證，這篇文章的核心觀點是：
從長遠看，京東和阿里的戰爭，將是一場體系化的戰爭，目前能與阿里打體系戰的只有騰訊，而且在阿里的布局中，很可能早已將其與京東的競爭視為與騰訊體系戰的一部分。
因為：
對京東而言，軟肋主要是規模繼續增加時運營效率改善曲線的平坦化，而與它競爭的是阿里經濟體中的商家和服務商——上個季度它在毛利率和個別費用率上的大幅變化，已經讓部分投資人開始擔心——以及無法保持或培養足夠的靈活性，以應對個多細分市場、不同模式所需的特點，和不同用戶的需求。
可能出現的糟糕情況是，由于阿里的收入來源正在多元化，比如目前云服務、海外零售業務都保持接近甚至超過100%的增長，且占全部收入的比例都超過了5%，大文娛也貢獻著可觀的收入和用戶使用時長，除此之外，阿里還在本地生活領域進行了強有力的卡位，并已成為蘇寧的主要股東，未來阿里可能擁有更多的資源來限制京東的擴張步伐，比如在京東核心的3C領域打價格戰，以及通過天貓和體系內整合來縮小與京東的差異化服務的距離。
上個季度，競爭的壓力帶來的后遺癥已經很明顯，京東以往在市場份額上的加速擴張勢頭已經不再，按照運營化的收入計算（扣除凈營收中的銷售成本、履行這兩項外購價值），京東的增速甚至已經低于阿里（部分可能是受到了剝離京東金融的影響）。
而與此同時，京東在毛利率相對較高、也是阿里占絕對優勢的服裝領域的進展卻進展緩慢，其體驗更好、付出了更高成本的物流服務，仍然很難轉換為市場上的溢價能力，而在以生鮮為核心的線上商超方面，預計也很難在幾年內結束戰爭，而在國際化方面，京東的步伐也遠遠落后于阿里。
當然，阿里模式的后遺癥也已經出現，這可能為京東提供一個縮小差距的機會：
在流量和營收雙重壓力下，阿里與其數以萬計的中小商家之間存在此消彼長的競爭關系，至少是階段性的（在生產率不能大幅提升的情況下），這些商家背后規模龐大的就業群體過去是阿里常用來宣傳的一塊金字招牌，不過現在可能成為一種社會壓力；
由于從一開始就是平臺模式，過去阿里在稅收、知識產權以及商品品質與定價的多層次化等方面，享受到了商家自身靈活性的好處，但政策和社會要求只會越來越收緊，用戶的胃口在提高，這會逐漸提升阿里生態的總體運營成本，拖累其生產率；
圍繞微信形成的去中心化商業體系的壯大，既是一股新的電商吸附力量，會讓既有的領導者感受到越來越大的吸力，同時對京東而言，卻可能提供一個變現其差異化的供應鏈和物流服務的機會；
以及，政策和社會風向的不確定性，可能使阿里這樣的商業統治者的傳統企業家精神受到某種程度的遏制，比如在一些時候不再將商業利益和投資者利益作為首要考慮因素，而是必須將社會因素和確定性的管理作為首要決策依據。
不過，即便阿里提供了這些機會，沒有騰訊的支撐，恐怕京東也很難抓住。就拿永輝和唯品會來說，兩家公司的創業者都有很強的創業家精神，可能不會輕易受制于人，何況京東自身能動用的戰略資源有限，因此很難完全將它們鎖定在其生態中，但兩家公司對于京東與阿里的戰爭卻至關重要，前者是生鮮商超的線下領導者，仍然有很大空間，而后者則在阿里最為核心的服裝領域占有重要的地位。
而騰訊也有親自動手的必要，不僅是出于保護其在電商領域的核心戰略資產京東的需要，更重要的是為了遏制阿里的擴張——定于于連接者的騰訊，必須不僅成為中國的社會和內容基礎設施，還必須成為經濟基礎設施，才能讓其商業模式形成閉環。同時只有它這艘大船，才有能力鎖定而且在未來繼續鎖定永輝、唯品會這樣的重要戰略支點。
當然，兩家公司自身的短板也提供了鎖定的機會，對永輝而言，是騰訊的線上能力和戰略確定性，而對唯品會而言，則更多的是迫不得已，該公司雖然是少見的實現了持續盈利的B2C電商，但戰略空間一直處于被壓縮中，就像我在2014年的文章《被高估的唯品會神話：利潤說明不了什么》中寫道的：
決定一家互聯網公司價值的，是其構建未來行業地位的能力，而非當前賺了多少錢。盡管唯品會的凈利是京東好幾倍，但它的未來地位仍不明確：高毛利率的優勢不可持續，供應商大規模去庫存化遲早結束，三四線城市競爭加劇，“小鎮青年”口味隨時會變。
現在，這些擔憂已部分成為事實，它的市值也從高峰時的約180億美元，縮水到不到50億美元（騰訊京東入股之前），它需要一個更大的喘息空間來重組其業務，重新構建其未來行業地位的能力（如果仍然不想以成為京東的一部分這種方式實現其戰略價值的話），比如在C2B方向上它仍然有獨特的機會，因為它的用戶可能更愿意等待，它也沒必要在物流這樣的基礎設施上繼續分散精力。
（來源：尹生價值觀 作者：尹生）
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